作者：苏打
出品：明亮公司
分布在公路两旁，多数人停留时间不过十余分钟的服务区，能蕴藏什么商机？
“30多年来，服务区的业态大部分聚集在便利店、餐饮小吃、加油站这些功能。但如果抛开司机这个即时的角色，每个走进服务区的顾客，其实本身都是一个城市生活的人。”
自称“base在高铁上”的刘志治，是服务区数码潮玩品牌马可遇菠萝的创始人。早期做过投资人，如今常年奔波在各地的他，正努力尝试“亲手创立一家上市公司”的过程，从而帮助自己更清晰地看待投资。
天眼查APP显示，浙江马可遇菠萝网络科技有限公司成立于2015年12月，聚集全国高速公路百亿级别的出行人群，定位高速公路服务区业务创新孵化和运营，业务线主要为服务区实体零售连锁门店、服务区综合体运营以及服务区大数据运营平台。
根据公开资料，2021年，其获得了自招商启航资本、招商漳州的Pre-A轮。「明亮公司」了解到，今年下半年公司将开启新一轮融资。
2018年，经过两年时间，公司开始实现盈利。随后的三年疫情期间，店面数量实现3倍逆势扩张，从最初的20多家增加至如今的100多家。其中，有20%的店面业态已经走出数码潮品，拓展至便利店、餐饮等。截至目前，其店面已覆盖全国16个省。
2023年，马可遇菠萝被滴灌通评选为“社会价值典范案例”，并在近500个品牌中跻身指标排名合作品牌库Top10%。按照刘志治和公司的规划，当公司净利润超过1亿元时，即2025年，希望推动马可遇菠萝的IPO进程。
在服务区这样一个重运营的领域，当被问及如何实现效率优化时，刘志治表示，“归根结底，还是回归用户为核心，回归商业本质。这个表述看起来很无力，但在实际操作中，或许是所有企业最大的壁垒。”
基于当前经济流动性，他对于服务区业态的未来表示乐观。“如果都不流动了，那才是真正没希望的”。而他自己，也非常喜欢如今投身创业后繁忙但“滚烫的人生”。
以下为「明亮公司」与刘志治的对话（有删节）
Q ：明亮公司
A ：刘志治 马可遇菠萝创始人
目标是「全国6400个小型商场」
Q：因为场景的限制，通常服务区的业态不外乎满足吃、喝等基本需求，我们为何会想到切入玩乐这样一个业态？
A：这个事情比较有趣。2016年，我去参加一个行业会议，并在会上进行关于互联网创新议题的分享，当时我还在做投资。会后，几位省服务区负责人在交流时提到，服务区这个行业已经存在30多年，客流量很大，消费也蛮不错，但做来做去没有突破餐饮、超市、小吃这三种商业形态。
这让我感觉这个领域非常有前景。但思考过程要进行逆向梳理，千万不能我有什么就去做什么，而要看这里的用户需要什么，我们该拿什么去适配。再者，服务区的已有业态已经存在几十年，我们要去正面冲击也是非常困难的。
回到用户层面，基于小汽车主中产男性的画像，我们判断数码潮玩这个品类既区别于传统业态，又符合他们的需求，于是就开始尝试孵化。
Q：最初尝试的时候顺利吗？
A：其实不太顺利。一开始我们挑了一个省，开出两家店，但业绩非常差，每天的营业额大约只有一两百元。
然后我就在旁边观察，发现进店看的人其实并不少，玩的人也很多，但就是没有人买。这说明一个问题，品类是对的，但品项不对。
一开始，我们把自己认为最好的产品都摆了进来，比如大疆无人机、Gopro、小米平衡车，什么酷炫摆什么，但实际上这些是不符合用户需求的。于是我们开始运用互联网思维和手段，去做用户数据，对买单的顾客进行画像。
Q：相对于线上，线下的用户数据似乎比较难做。
A：线下场景中，用户数据搜集并没有我们想象的那么复杂。用户画像这件事，早在1970年代7-11就已经开始了。他们的动作非常简单，只是在收银机上标注出小男、青男、中男、老男、小女、青女、中女、老女，收银员每次结账就根据用户观察按一下相应的键。
而我们的数据会更加丰富些，比如会判断男性女性、年龄段，开小车还是大车，购买的时间段、商务出行还是旅游等。虽然线下捕捉的数据可能并不丰富，但在目前的发展阶段，这些动作足以能够支撑我们跑到绝大多数同行前面。
这样运行大约一年后，我们实现盈亏平衡。到2018年时，便开始出现盈利。
Q：作为一个新业态，行进过程中是否也遇到过一些质疑？
A：非常多。当时行业内几乎90%以上的高层和专家，都觉得这是个不可能的任务。但当我们活下来并开始盈利后，局面就打开了。2018年，我们将店面铺到了6个省，第二年做到9个省。2020年拓展到15个省，截至去年共覆盖全国16个省。
到2019年7月份时，在同一个服务区，我们已经成为坪效最高的一个业态，甚至比卖小吃的都要高，某些区域已经高过肯德基。
Q：未来还会继续冲刺覆盖的数量吗？
A：目前我们计划放慢些拓店节奏，把精力放在拓展更多业态和服务上。
实际上，疫情期间我们已经开始在服务区布局便利店、小吃等，逐步向整个服务区的精细化运营转变，比如江苏张渚服务区。这个模式跑通后，我们就变成服务区全业务运营商的角色。
Q：目前全国的服务区整体状况如何？
A：就官方统计数据而言，全国目前大约有3200对、6400个服务区。均由各省相关单位主管。从另一个角度看，这就是6400个小型商场。而我们的角色未来会更偏向于服务区整体运营提升的角色，这是一个巨大的蓝海。
Q：如果承担这个角色，对我们的整体服务能力的要求可能会更高些。
A：所以我们的定位是在服务区场景中，进行新消费场景运营。在运营实体业态之上，我们具备数据化的能力，最近正准备将AI能力植入其中。联通实体和数字两端，可能是我们能够跑出来的最大优势。
这些综合能力也推动我们加入到乡村振兴的大潮中，为农产品(000061)的销售赋能。一个最新的销售数据是，通过与外部电商运营的融合，我们自有品牌的大米，两周之内在两个城市的出货量达到150吨，食用油的日出货量达到10吨。这在之前的服务区运营中，可能是无法想象的。
服务区，一个巨大的蓝海
Q：目前的大环境下，公路沿线商业情况大致呈现出一些怎样的状态？
A：有统计数据显示，以公路里程计算，目前中国公路总里程约16万公里，较第二名美国（8.8万公里）和俄罗斯（3万公里）的总和还要高1/3左右。而中国高速公路年承载客流量高达300亿人次，相当于全国飞机场+火车站客流量总和的7倍，后者分别为36.6亿人次和6.59亿人次。
另一个值得关注的数字是，2023年长达40天的春运期，铁路及民航交通出行客流量分别下降14.5%和24.2%，而高速公路客流量则同比逆势增长。而在出行客量占比方面，公路更是以88.62%的占比独占鳌头。
就我们自身而言，在疫情期间虽然经历过艰难的时刻，但社会恢复正常运行后，公路行业的恢复状况也表现更好，相对更加稳定，对于我们而言是非常好的提升时机。
从另一个角度讲，尽管客单价可能下降，但基本盘依旧稳定，经济的韧性依旧非常强。
Q：如果与国外对比看，中国交通出行的流动性呈现出哪些特征？
A：目前来看，我们的流动性与美国的差异度比较大，可能更类似于日本或者欧洲。美国的高速公路服务区70%的服务对象是货车司机，但日本、欧美和中国则以小客车、小汽车为主。最终表现在服务区的消费特征上，两种模式的差异便非常大。
Q：差距主要在哪里？
A：放入中国的高速场景看，小汽车的车主画像基本有如下特性——商务出行为主，多为三、四、五线城市25-50岁男性，其中大部分为中小微企业主，每车出行2-4人。简言之，这是一个聚集数亿级别中产男性的商业场景。
这也是为何高速公路客群相较于城市商业更加稳定的原因。一方面，客群结构相对清晰，其中约40%为商务出行需求，剩余约30%为家庭自驾游、25%为货车司机、5%为客运/大巴，便于制定策略；另一方面，高速服务区的客群特征与城市商业完全相反，前者的消费群中年男性占比高达80%左右，而后者80%左右为青年女性。
Q：所以呈现出的消费特征有何显著不同？
A：总体而言，信任消费是男性群体的最大特征，其忠诚度高、决策迅速、客单价高、频次相对较低。
Q：针对货车司机和自驾游人群，今年分别呈现出什么变化？
A：整体来看，由于大环境的影响，货车司机群体的出行数量今年是下滑的。但由于今年的车流量较2019年增加了20%左右，约120亿车次，加之小汽车部分的上浮，对冲下来整体的客流量仍旧是增长的。
另外自驾游人群，今年出行暴增，对比2019年上涨20%左右。一方面由于疫情放开后的自由流动性增加，另一方面由于国际旅游的减少，自驾出行的需求仍将维持在比较高的水位。
Q：有个似乎违反直觉的事情，为何经济动力不足时，却衍生更加高的出行量？
A：这个问题，可能要放到广阔的区域/县域经济中去解答。
试想一下，下沉市场中的用户，在当地的画像是什么？他可能在当地经营餐饮、零售并拥有几个店铺，那么其供应商大概率来自周边省市，而收入则来自本地消费。所以，即便有国际层面、宏观层面的不利因素，传导到下沉市场之后影响也会更小，反而一、二线城市的体感更强烈些。
这就能够解释，为何疫情结束后，公路出行的恢复速度和涨幅更高，在这样一些自循环的经济环境中，大家因为生存需求一旦活跃起来，带来的流动性就会非常可观。而这种状态也将持久发生。
Q：以当前这个时间点看，如何计算未来的增长空间？
A：截至目前，全国的服务区每年的商业消费规模在300亿左右。这个数字相对服务区的客流量来说是非常低的。假如以300亿客流量计算，即便进入服务区的人次只有一半，150人次产生300亿的消费，也是非常不足的。
换言之，其中的提升空间也是巨大的。或许只需要将服务区的业态向城市商业对齐一下，市场规模可能瞬间能够翻3-5倍。
如果将整体市场规模放到1000-1500亿看，其中跑出一个到多个上市公司是完全合理的。
用产品适配需求，而非只将产品卖给用户
Q：在服务区这种场景下把非刚需品类的运营效率提升至此，我们做对了什么？
A：选择进入数码潮品这个品类，核心驱动力并非业态本身，而是用户需要它。
从业态运营的角度讲，互联网和传统商业的运营方式有本质差别。后者是要把人拉到线上，而前者是用数据指导线下进行更新和迭代。
就服务区而言，一方面客流量巨大，另一方面出行的主体是司机。我们通常只关注他们的刚性需求，比如吃喝、歇脚，但忽视了一个细节，他也是一个城市生活中的人。
所以原则上讲，只要适合这个人本身的商品，都可以成为他们消费的对象。从开始到现在，包括未来，我们都在遵循同一个逻辑和方法论，就是去观察用户群，回归到商业的核心的本质，即用户是谁、他要什么、怎么给他。
一个案例是，我们在某个服务区着手开便利店时，之前其实有一个便利店，但日均营收只有4500元左右。这个数字虽然是便利店的正常水平，但我们认为还是不够好。当我们的便利店进入后，第一周日营收便做到6000元，第二周8000元，第三周达到10000元，在客流量不变的情况下，我们实现了营业额两到三倍的增长。
Q：其中是否有一些具体的实施方法？
A：按照用户为核心的原则，我们做了一系列动作，去分析消费行为和消费动线。
通常，每个服务区都会有人群侧重，比如偏商务、偏货车、偏家庭，但这个服务区三种客群用户都很平均，每类的客流都不太大。如何解决这一问题呢？我们最先做的一个动作是，把门店设计得很漂亮，从观感上吸引所有人的注意。
然后去观察三类人群的进入方式，然后分类设计货架。例如，我们有一个儿童货架，高度比较低，以适配他们的身高，而旁边摆放的是女性货架。背后原因非常明显，小朋友选东西时旁边一定会有人陪伴，而这个角色通常是女性。
针对男性用户，提高客单价的方法通常有两种，一是同一品类消费数量变多，二是用一个品类带动其他品类的销售，让他们买得开心。
我们用同样的方法去运营整个服务区。结果发现整体的运营效率较传统方式明显得到提升。
Q：选品方面，如何去适配这些目标客户群？
A：就我们的目标客户而言，在整个消费群体中，其实属于接触面较广的一类。所以我们选择的产品，首先是他可能听过、接触过，但又没有渠道了解、也不会特意去一二线城市买的这类。比如，骨传导耳机。即便定价三位数甚至四位数，很多司机也很愿意买单，因为开车时戴上去很安全。
总体而言，选品逻辑上我们也是基于数据，基于用户画像的积累，不停迭代，筛选出他们需要的东西。我一直和运营团队强调，把顾客当作朋友。他们进店来，买不买都是朋友。
Q：运营服务区业态与城市商业的区别在哪里？
A：选品和运营，是两个最大的挑战。
一方面，有些城市商业中表现很好的网红品牌，在服务区可能完全行不通。背后逻辑很简单，服务区面对的是中产男性群体。
另一方面，服务区大多坐落在远离城市的区域，这就造成人才招募的困难。所以我们也花费了大量时间，对人员进行培训，一点点构建起自己的运营团队。
这也是滴灌通将我们评选为最具商业价值的样本原因。我们的数百个员工中，90%是女性，大多数店里全部是来自乡村的女孩子。
Q：拓展业态后，对供应链是否会是一个考验？
A：数码潮品的供应链目前是比较稳定的。而包括便利店、餐饮在内的消费业，在国内的供应链已经非常成熟，可以实现快速对接，充分利用。
计划三年内推动上市
Q：我们现在的门店数量可否透露一下？
A：目前全国在营的门店数量共100家左右，其中80%为数码潮玩，另有20%为其他业态。实际上，疫情三年时间我们的门店数量翻了三倍，疫情前大概只有20多家。
但疫情之后，我们最近在考虑审慎拓店，背后逻辑也很简单，逆周期运营。
Q：如何解决没有复购这个问题？
A：也不是完全没有复购。以商务出行和货车司机为例，再进一步分析，其业务属性决定了出行的路线是基本固定的。
例如，中小微企业主，其业务相关的供应商在一段时间内是相对稳定的，这就导致其出行频次和线路均较为固定。而货车司机就更加如此，大多跑的是专线，且每1-2个月会出行一次。
只是由于复购的体量相对城市商业较少，放在我们运营的基本盘中占比较小。
Q：今年是否有销售目标？
A：我们的目标是保持每年三倍的增长。上半年已经实现同比3倍的增长，全年现在看来也没有问题。
Q：假以时日，待我们这套模式跑通，是否会迁移到城市商业中？
A：这是我们肯定要做的一个事情，同步我们已经把目前的运营逻辑放到电商和下沉市场中去探索。
Q：对于上市，未来是如何规划的？
A：我们计划三年后达到可上市标准，上市时间计划在2026年。
Q：衡量公司可上市的标准，是否有一些量化的数据？
A：净利润达到一个亿以上。对于公司目前的设置，我们的定位是小学二年级的小学生。未来上市后，可能就是小学毕业了。
Q：就你的经历而言，从投资人到创业者，似乎是个有趣的转变。是什么样的契机促使你进入新的领域？
A：个人来讲，我其实还是更喜欢做投资人（笑）。
创业之前，我曾在凯盈资本任合伙人，再之前，也曾在红杉资本投资的企业中担任过管理层，早期在投资方面也有一些收获。但2016年是一个节点，在投资过程中看过许许多多创业项目后，我自己也开始萌生创业的念头，希望能从零开始做一家上市公司。因为当整个流程自己体验一遍之后，再回头去看投资，便会有不同的视角，看得更加清楚。
Q：但这可能是件需要勇气的事情。
A：当时身边的朋友都这样讲过。所以最初的一个难题是，选择什么项目进入。
一位行业的投资大佬曾经给我的一个建议是，必须要做有门槛的事情。机缘巧合，我就进入到服务区这个领域。因为它有两个特征我很喜欢，一是客流量非常大，鉴于我此前的互联网行业经验，流量是非常有价值的；二是这个行业相对而言比较垂直，有进入门槛和运营门槛。
就创业而言，我们是比较幸运的，不仅团队非常优秀，早期凯盈资本也给到一半的启动资金作为天使轮进行支持。但创业至今我们也只有两轮融资，很多公司会把融钱作为胜利，而我始终认为，融钱才是责任的开始。
另一方面，我们的项目属性决定了投融资的门槛，因为非常垂直。但借用之前的投资经验，真正好的项目一定是大家都看不懂的项目，都看懂了，就不具备稀缺性了。
Q：天使轮之后的第二笔融资来自哪里？未来还会有融资计划吗？
A：2020年出现疫情后，招商局投资的一位负责人打电话给我，第一句就是问，你们还活着吗？我说还活着。他又问，现在怎么样？我说今年准备再扩张。约见完之后，经过详细的沟通和尽调，我们获得了第二笔融资。
其实2019年我们早有接触，但我们作为一个新选手，虽然引发了圈内的关注，却由于模式太新颖，被认为有些奇怪。当初选择接受这笔钱一个重要原因是，国资背景的背书对我们而言非常重要，因为公路交通行业比较特殊，有强背书会增加我们的天然信赖度。
截至目前我们只做了天使轮和Pre-A轮，今年下半年预计会开启新一轮融资。
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（责任编辑:周文凯）