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磨砺与蜕变:绿城中国混改之路研究

01-20 可研智库 微信号
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文章2057个字,预计阅读5分钟。

混合所有制改革过程中有两个问题需要思考:

其一,国有资本在混改过程中扮演何种角色?是积极引导企业变革,还是秉持“积极不干预”的策略?前者如何解决与原有管理团队的矛盾?后者如何保证国有资产的保值增值?

其二,企业引入多种所有制资本进入后,如何保证企业原有的优秀品质得以延续?战略方向、企业文化要如何适应新的环境?

这是大部分房企在混合所有制改革过程中都需要考虑的问题。

绿城中国,作为一家极有个性的房地产企业,与九龙仓、融创中国、中交集团的分分合合中,经历了与港资、民企、央企在发展战略、管理理念、企业文化等方面的碰撞与磨合,其开启混合所有制改革的背景和遇到的种种问题,值得对其进行研究与总结。

开端:由现金流引发的连锁危机

1995年成立的绿城中国,以其产品为王的发展策略和对房屋品质的高追求获得业内外一众好评。创始人宋卫平时代,对产品的投入更是不惜血本,这也导致了绿城中国内部资金投入产出极度不平衡,先后在2008年和2011年爆发现金流危机。

2011年末,绿城中国资产负债率已经达到148.7%,在当时政策调控不明朗,高周转尚未成为普遍趋势的情况下,如此高的负债率无疑是极其危险的。

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图1:2006年绿城中国股权结构

此时降房价、去库存、找融资成为绿城中国的重中之重。

2012-2015年,绿城中国以宋卫平、寿柏年等核心管理团队股权出让的方式,先后引入老牌港资房企九龙仓,和民企融创中国入局,分别持股24.31%,并列为第一大股东。因此绿城中国创始人宋卫平持股由2006年上市之初的37.23%下降至10.47%,其经营管理团队由持股70%以上,下降至持股不足30%,对绿城中国处于相对控制中。

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图2:九龙仓、融创中国入股绿城中国后股权结构

由于经营理念的不同,绿城中国与融创中国最终分道扬镳,绿城中国引入中交集团接替了融创中国成为第一大股东,持股25.06%。并于2019年引入新湖中宝(600208)成为第三大股东,持股12.95%。

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图3:中交集团、新湖中宝入股绿城中国后股权结构

改弦更张:一场深度的组织变革

股权结构的变化,必然导致公司治理结构和组织管控体系的调整。

中交集团入主绿城中国,无疑是这场混改的关键一步。

不同于华润集团与深铁集团入股万科集团的情形。

接手绿城中国后,中交集团并未秉持“积极不干预”的态度,而是将中交集团的发展理念和管理模式带入绿城中国。时任中交集团总经济师兼中交国际(香港)董事长刘文生在接受采访时说:“只有有了足够的投票权,才能够保证我们行使决策权。其次在管理层,要改变管理架构,包括内控、决策。最重要的是,只有建立比较良好的现代公司治理结构,绿城才能够进入健康发展的循环体。”由此可见,中交集团入股绿城中国,是希望对其进行整体改造的。

首先是重要管理人员的任命:2018年6月,张亚东接任绿城中国行政总裁,此举提升了中交集团对绿城中国的把控程度;

其次是董事会结构的调整:截止到2022年1月,绿城中国12个董事会席位中,去掉独立董事席次,近半数董事为中交系背景,领先其他入股企业。

最后是业务架构的调整:

2016年绿城中国内部成立四大集团,房产集团、管理集团、资产集团和小镇集团,分别承担开发、代建、金融和小镇业务,各自运作。原有的“一体四翼”战略被打破。中交体系的管理层也逐渐进入绿城中国各业务中,如李永前任绿城中国房产集团董事长,李青岸任绿城资产集团董事长。

2018年,绿城中国扩大了以代建、金融为主的轻资产板块,将绿城管理集团、绿城资产集团合并为轻资产板块,原有的房产集团与小镇集团合并为重资产板块。

管理层级逐渐扁平化,有利于资源的集中与分配,提高了整体管理效率,并于2019年实现了规模和利润的大幅度提升。

由此,中交集团完成了从股权结构、董事会结构、管理层结构到业务结构的全面介入。

严格来说,绿城中国在中交集团进入后已经不再是从前那个绿城中国。

2015年绿城中国与融创中国的经营理念之争,是绿城极致产品化与融创极致市场化的分歧。这一阶段,绿城中国尚有力量引入中交集团以牵制融创,但随着中交集团的强势进入,围绕高周转和扩规模而展开的一系列调整中,绿城中国选择了全盘接受。

2019宋卫平的辞任,代表着绿城中国由“宋氏绿城”正式进入到“中交绿城”时代。

从创始团队的角度来看,宋卫平为主的创始团队逐步边缘化与其公司治理结构的设计和企业发展模式有关。其不计成本的高溢价拿地和追求产品品质,确实打造了绿城中国的良好口碑,但同时留下了始终无法解决的财务隐患,根深蒂固的经营思路已经与创始人团队紧紧贴合,持续影响着绿城中国,这也是中交集团入股绿城中国后必须主动干预的原因之一。

但从绿城中国的角度来看,从现金流接近崩溃的状态重回2000亿元以上销售规模,其引入国有资本改善经营现状的决策无疑是正确的。

身为央企,肩负“一带一路”历史使命的中交集团带给绿城中国的是更规范的公司治理体系和内控决策机制,显著抑制了绿城中国以往高溢价拿地,不计成本造房子的豪莽风格,更有计划性的进行土储增肌、战略扩张与业绩提速,将绿城中国带入了一条更为稳健的发展道路。

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(责任编辑:李佳佳)
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