内容来源：中国组织进化年会 · 第五届。
分享嘉宾：袁凌梓，字节跳动飞书咨询总经理，兼字节跳动组织发展负责人。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
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第 6048篇深度好文：6430字 | 17 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
废话不多说，上干货！
（本期音频由倒映有声AI语音合成技术支持）
今天我是站在个体的角度，结合我较长的时间的组织管理和人力资源咨询的个人经历，给大家做一些经验交流。
首先，请大家和我一起思考几个问题：
1.组织进化的方向一定是这样吗？
2.组织一定要进化吗？
3.传统的组织是不是一定就不行了？
一、关于组织进化的理解
我最早对组织进化的理解来源于《重塑组织》这本书，理解组织进化的前提是要知道什么是组织。
想要做好一个组织，就要想着在一定范围里，怎样提供一些工具，并让这个工具更高效、更稳定、产生更大的价值，所以这里面就会有很多的分工、文化、价值观和激励的出现。
1.经典模式VS新兴模式
现在是两大组织流派在交织，大家都是受益于经典模式，也受害于经典模式。
经典模式：基本上是科层制的组织，流程的分工、管控的驱动，都是在非常稳定的商业模式下面，大型的组织都是在经典模式里不断的发展。
新兴模式：网状的组织、信息的透明、员工的自驱，与经典模式相比看上去各种逻辑都开始发生变化。
可能有人认为新兴模式才符合社会进步的规律，但是真的这样吗？
不一定。仔细去看就可以发现，其实经典模式和新兴模式受用的这些组织的商业逻辑很不一样，生产要素的独特性很不一样。
经典模式比较重资产，成熟稳定；新兴模式是在一个增量市场当中。两者商业的逻辑很不一样。所以组织的模式其实跟行业所处阶段的不一样有关系，造就了组织管理的风格不一样。
传统的行业认为只要学了互联网那套管理的方式，就可以像互联网公司一样，实现指数型增长，商业模式彻底改变，是这样吗？
我并不认为组织管理的逻辑变化了之后，它能够倒过来驱动商业模式彻底的改变，可能是改良，也可能局部的改变，但是不可能促进全部的改变。
在这两种模式中，有一种是叫自上而下的组织动员能力，这种能力还是非常宝贵，当组织越来越大时，需要有非常好的员工的自驱力，需要有一群人朝着共同的方向往前走。
另一方面，自下而上的自驱协同跟创新也很宝贵，就是在人们不断的被自上而下的时候，内驱力在消失。互联网公司也很羡慕传统公司当中的那种发号施令之后，全体都动起来的效果。
在自下而上和自上而下这两种组织当中，都是有很好的一些点在推动着业务和组织的发展。
2.什么是组织进化？
进化意味着什么？
第一，进化意味着生产关系的再造，能够对组织的生产力有新的释放。
第二，进化意味着满足人的更加复杂、更高级的需求。
因为组织是由人组成的，所以在这个过程当中人的需求应该被证实，应该在组织管理当中被充分反映出来。
第三，进化不代表着偶发性，真正的进化代表着趋势，所以进化意味着现实的可行性，未来的可长期持续性。
广泛的可运用性，可复制、可学习，有工具和方法支撑，这就可以被认为是进化的一种模式。
二、新兴互联网组织的
思考和实践
1.用制度建立基础底线
千万不要认为我们一点制度都没有，用制度建立基础的底线，我们有非常明确的激励体系和考核体系，有比较有秩序、有规则的岗位等级体系。
2.让优秀的人做判断，解决上限问题
上限问题就是在基础体系建立完成之后，在大量的实践过程中，很多事是没有办法用制度去规范的，所以要有人去触碰各种各样的问题，让他们做判断，填满这种问题的空间。
让优秀的人做判断，解决上限问题很容易吗？
特别的难，其实很多组织都知道优秀的人需要空间，需要自主性，但是优秀的人管理着优秀的人，它一定会放心让下面人授权吗？不是的。
很多老板自己很优秀，但他就不能做到有效授权，所以让优秀的人自驱解决问题，是需要一个系统化的环境来创造。
所以在我们公司有双月会，在这个过程中做一些评估和不断校准。
双月会让所有个体和组织在快速奔跑的环境中产生怕被落下的心理，不断去寻找自己在这个环境当中的目标，然后去看看别人是怎么做的，尽量在双月会的过程中，找到能让自己做成事儿所需要的一些信息。
我是开了3~4次的双月会之后，突然感觉这种方式会让很多优秀的人掌握大量跨部门的信息。因为有时候信息没有聪明的人做判断，它就是没有用的一些数字、文字。
有判断力的人掌握这些信息后，就可以转化为自己的思考、自己的策略，他就可以去落实。两个月一个周期，跑得很快，一年要6次短跑，所以这是在一个大的加速奔跑的过程中，不断驱动着组织往前走。
3.用好用的工具保障落地
只要有一个制度，有一个审批，我们就想能不能变成工具，能不能把它变成在线化，有留痕，有数据支持。
这个工具其实是确保那些可以有的制度以及人做的判断，可以在信息系统或者工具中有留痕、可追踪、可复盘。
因为有时优秀的人做的判断也不一定准确，也不能够时时刻刻都做到大公无私。但是如果有系统，有些人破坏了规则，有私心，有腐败，系统会留痕，能够对一些问题进行复盘。
管理的出发点就是规范，规范的目的就是建立秩序感，我们觉得一丁点的混乱都不能容忍，因为只要有了混乱，这就是我们的管理失职。
但是在快速增长的互联网公司，大家觉得容错也是一种很重要的能力，有机会能够去不断创新，不断试错，然后用制度和体系去留痕。所以这颠覆了我们对组织管理和人力资源管理的传统看法。
组织生长显性的指标，第一个就是收入利润，但跟商业赛道的选择有关系。第二个是人数，不是指人多就好，人多其实挺难管的。但是得不断问自己，我们还能够在市场上保持对优秀人才的吸引力吗？
① 对人才的要求
a.高灰度
来到一个高速奔跑的公司，首先要放弃你对于秩序感、对于规则、对于所有的东西都是非黑即白的那种执拗，要有很好的独立判断、独立思考、容忍不确定性的心态。
b.高自驱
非常自驱的工作态度。在一个高速成长的公司当中，能把事儿搞成，那是一个很有本事的表现，所以要驱动自己不断发展。
c.高要求
坚持做对的事儿，而不是做容易的事儿，高标准创造价值。当你的商业逻辑是对的，时机也选得好，赛道做得好，高要求就是一个加速器。
② 好工具的作用
第一，好用的工具带来效率的提升。
首先是帮你节省时间。我在之前很长时间里都有秘书，我加入现在公司的第一天没有秘书了，所有的事都是自己干，但是我发现工具很方便快捷，可以自己用各种各样的工具来处理你的日常办公和生活。
第二，改变你的思维习惯和行为习惯。
工具通过改变你的一些习惯，然后改变你的管理理念，这里面包括一些沟通的迅速，平等的公司文化等等。
其实这对管理和文化的冲击是很大的。组织的进化，讲理念是容易的，落地是特别难的。
4.好用的工具如何推动管理行为的改变？
① 机器和工具代替人
组织进化的过程中，用机器和工具代替人，最重要的是提效，就像我们现在的一些工具包括员工服务、行政管理、流程、决策判断等等。
所以首先我们在思考的是怎样让人去做有价值的事，怎么样让这些真正优秀的人，不把很多的时间花在那些重复性、低效的事。
其次是无时无刻用数据来支持决策判断，这也是一个独特的行业所带来的特点。
我们其实在很多的管理上面都有财务、人力、行政的看板。你的审批比所有的相关审批慢了20%，你是上一周审批最慢的后10%，类似这样的，用于提醒你要怎么样快速响应，就是用数据来支持的。这是人们对工具的最简单的认知。
② 沟通和协作
沟通与协作其实是非常有意思的一件事。很多做管理的人都觉得自己很善于做沟通，但是沟通不是指会说话。沟通是指信息的流动，有没有人帮助你让信息的流动更高效，更有质量。
a.日常沟通
在自组织的培训中，如果你能达到一家公司或者说自组织所有人都在自己所建的范围里面用信息来做判断，做出对这个组织，对客户有用的这些决策，这是很理想的状态。
每个人都是有头脑的，都是愿意做好事的人，所以只要激发出所有人的动力，组织的能量就很大。
但是自组织最大的问题在于，有没有支持做判断的信息，这个信息什么时候给到它，如何给到它，谁该看到什么，协作方该看到什么，这个是很讲究的。
自组织最多在100人之内，能够去激发自己做判断。但是假如我现在的公司已经很大了，你怎么让沟通最有效，信息传递最有效？
所以在其中，工具占有了非常大的功能，我们其实在这个过程中，有非常强的日常交流机制，在线会议的机制，文档分享的机制。
分享出去就像泼出去的水，收不回来，但是其实所有的文件都是留痕的，比如你这个文件上面有多少人看过它。在员工离职的时候，这些文件可以随时关闭这个人的权限。
在充分的信息透明沟通过程中，也要做好信息的保护。所以其实沟通是关于信息传递的安全、有效、快速和及时。
b.跨国协同
沟通的环节中，我们所有在线会议都会有实时翻译，质量在不断提升。而且开完会之后也会有飞书的妙记，把它变成中文或者英文都可以。
其实在全球化过程中，里面有很多的细节，比如我们开团队的跨国会议时，中国的同事是用中文讲案例，我们会配有英文同传。
③ 智慧和创新
a.目标管理
互联网公司的生产力是人，激发人的创新能力是我们最重要的部分，我们崇尚新思想，鼓励员工多产出创新的想法。
当然这跟人均年龄有关系。我们的员工都是很年轻的，大家都希望自己的思想、自己的想法被看见、被点亮，所以在这个过程中我们有文档文化，所有创新和创造，都是留痕在公司的文档上面。
b.项目管理
在项目管理方面，我们用飞书文档共创生成计划，同步分配任务，同步提问并解决，以及飞书会议及时同步，生成纪要并继续跟踪。
c.知识管理
知识管理其实非常重要，但是通常公司都是很讨厌去干这事儿。飞书的在线文档，随时生成随时更新，云端存储多端同步，有很好的搜索功能，让你能查到你的工作所需要的各种信息，所以这是工具对管理行为的改变。
三、组织进化的趋势：
“变”在哪里
组织的下一步是什么？哪些方式可以继续运行下去？哪些东西要去改变？分享一下我个人关于趋势的观察和思考。
趋势一：组织目标的价值观
定义一个组织的成功，它的价值要比财务的成功更宽泛。所以其实在很多组织发展的过程中，会认识到越来越多的外部环境监管政策，还有组织自我觉醒，都在呼吁对社会和员工发展产生价值，所以我们要实现商业成功和社会利益的并重。
传播美好的价值观，坚持做对的事。如果新兴公司和优秀的人，真正有创新的意愿，那是因为他们认为这是一件有意义的事儿，有价值的事儿，对个人、社会长期有影响的事。
趋势二：创新创业要成为常态而不是甜点
从互联网发展的规律中，我感觉创新和创业是常态而不是甜点。当组织能够不断去用各种激励手段、管理手段去刺激创新和创业，它可以带来永续的成长。
因此，组织发展也好，组织管理也好，变的应该是持续的改善生产关系，释放员工个体的生产力，产生新的外部价值。
所以做的所有组织的设计跟想象，首先就琢磨一下能不能释放生产力，能不能让员工更有动力的去做更多的事儿。而且他做的事儿不是为了自嗨，而是为客户产生价值，这点是很重要的，自主的管理可以激发员工更多的智慧。
但是在这个过程中，我们也需要去不断定义员工，他们不仅仅是一个打工的角色，而是平等分享的合伙人的角色，授权、自主管理、信息分享、激励模式的模式都需要改变。
趋势三：对人的多元需求的理解
当我们用机器解放了人，作为人的属性就更强了，不要把人太物化了，不要去想只要给他钱，他就满足了。
除了钱也有其他需求，所以组织应该伴随着个人需求的多元化，还要给他提供安全感、秩序感、支持感、自由和尊重。
趋势四：科技赋能管理，管理内化于工具
科技赋能管理，管理内化于工具。这也是组织进化可以落地、复制、传承、大规模推广的有效途径。
科技和工具跟管理不是两张皮，我们老想着管理是内核，用科技包一个皮，实际上只有你把工具和科技跟你的日常工作无缝衔接，才能够让人们把时间和重心释放出来，来创造真正的外部价值。
所以不要只依靠人管人、人服务人，要有自助服务，自我管理。在这个过程中，当管理内化于工具之后，是不是就不要管理者了？我不这么认为，年轻人也可以是非常资深的人，因为他在某一领域中认知能力可能强于你。
在这个过程中，领导者其实是需要更新的，他要把那些纯分配任务的管理者的价值去掉。
当科技赋能管理之后，最需要改变的不是员工，而是管理者，要思考是在这种环境当中，我们到底要做什么。
四、组织进化的传承：
“不变”在哪里
有价值的、可复制的方法，如果可以促进生产力，满足对人的需求，满足组织进化的可能性，其实我们可以去继续做的。
那么是不是自上而下的管理就不需要了？在橙色组织当中一直用的还算有效的东西是不是都过时了？
不是的，在这个过程当中组织进化不变的，应该是站在业务跟组织发展协同的角度。它可以不断支持业务的发展，所以它是可以变的，也可以拿原来曾经用过的东西，这个是可以传承的。
1.自主管理+战略协同
我们在强调自主管理的时候，我们还需要战略方向和协同，在这种生生不息自发成长的组织中，清晰的、有引导的战略方向对人们实在是太重要了，但是需要很多的协同。每个人都想各行其事，都觉得这是创新的代表，但实际上这个中间是需要引导协同的。
2.去中间层+新型领导力
去中间层，领导的角色和领导力需要重塑和再造。
3.自由感+秩序感
每个人都向往自由对不对？但秩序感也很宝贵，太自由的组织会消耗人大量的热情，而没有产生结果，所以必要的组织设计规范和秩序感很重要。
4.愿景使命驱动+有效激励
我们在追求所谓的无尽的天空、使命和愿景的时候，有效的激励还是很重要的。组织动力系统的基础还是不能忽略有竞争力的、公平的、合理区分度的激励和考核体系。
5.Future of work+人员发展和人文关怀
最后一个叫future of work（未来的工作），就是用机器来替代人，但是替代人之后，组织之所以还有组织的吸引力和温暖，就是因为我们还可以去做人员的发展和人文关怀。
有人说未来机器代替人，但是组织包括所有的个体变成Freelancer（自由职业者）的组织，其实是企业在甩包袱，甩掉对员工发展培养的责任，甩掉对员工退休之后的养老保障，但是，如果想要真正成为一个有多元目标、成功的组织，人文的关怀和人员的发展很重要。
6.组织进化的三个选项
组织进化是有必选项、可选项和慎选项的。
① 必选项
组织目标的多元化是最有价值的：价值感、意义感、不唯利是图。
对个体发展自主管理的尝试、合理放权、尊重、支持和发展。
对生产力的释放，分钱做得更好，激励做得更公平，重塑组织和个体之间的利益关系，让它更加顺其自然、更加有保障。
② 可选项
个体的净化，身心的完整，还有很多内观正面都很好，但是它们是可选项。组织发展中的同学们千万要谨慎，因为这取决于竞争、组织规模、取决于创始人个体人生阶段和对人性的假设。
一个30多岁的创始人，认为外界的问题自己都能解决，你跟他说“向内求”，他觉得你简直就是老朽。所以在这个过程当中，创始人能够提升领导力进入新的层次很重要。觉醒发展是组织长久发展必要经历的步骤，但是阶段很重要。
③ 慎选项
业务逻辑还没想清楚的时候，寄望于组织进化的新型模型来推动业务，找到另外的新大陆，基本上不可能。
充分的自由，完全撒手不管，缺乏基本秩序感的自由管理。
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（责任编辑:李佳佳）