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《管理吐槽大会》专栏·第14篇
高级笔记达人 | 李云
轮值主编| 智勇 责编 & 值班编辑 | 少将
第 6033 篇深度好文：10030 字 | 26 分钟阅读
《管理吐槽大会》，为直播问答栏目。
笔记侠CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，每周三晚8点常年推出，敬请关注视频号 #笔记侠柯洲。
本期直播嘉宾：邝耀均(Simon)，MSCC战略型组织发展顾问，简致咨询创始合伙人，CODN组织发展联盟专家。
（本期音频由倒映有声AI语音合成技术支持）
组织的发展是近年来非常热门的话题，也得到了众多CEO和HR的高度关注。而组织的发展往往伴随着各种各样的痛点，要解决这些痛点，都离不开高质量的沟通。
今天，我们就战略共识、上下沟通、横向沟通和工作绩效面谈等几大沟通难点展开一次对话，来探索沟通困难的背后——人的心智模式。
一、战略难达共识
1.战略共识会的痛点
每年到了第四季度，很多企业都会开战略研讨会。但很多高管战略会其实不算是一个真正的对话，其中容易犯的两种错误是：
第一种，决而不议。会议并不真正讨论，走一个形式，等于是宣告一个决定；
第二种，议而不决。讨论后没有结论，没有与实际的行动相连接。
这样的战略会议，效果是可想而知的。即使中间有对话，对话的质量其实都不会高的。
而且这种低质量沟通，跟与会者的沟通技巧是无关的，整个会议的设置和一些隐性的规则，就几乎决定了质量的低下。
如果组织能够举办一些真正做到开放、平等的会议，来探讨战略话题，那我们就迈开了真正重要的一步。
但这不表示困难就没有了，战略会议其中一个难题就是处理彼此之间的差异或分歧。
当外部形势变化，而业务也有很多方向可以去探索和尝试时，产生分歧的可能性就会比较大。主持会议的人，能够敏锐识别不同人背后的出发点或他们所理解的方向，才能促进高层领导者开好战略共识会。
也只有达成了真正的共识，才能在高层团队中凝心聚力，展现出一种明确性，使得方向明确，行动有力。
战略共识达成过程中的对话，与人的心智模式是高度相关的。越是重要的议题，往往复杂度也越高，观点和推理过程也会越多样。
这个时候的多样性和分歧，其实很难用简单的所谓正确或者错误的两分思维来处理观点分歧，必须要回到各种观点之争背后的基本假设和推导过程，才有可能将对话带入到比较深刻的层面。
因此，要想谈话有质量，我们需要建立良好的氛围，鼓励彼此进行探询，才能让对话从表面的内容切入，逐渐深入到推理过程以及基本假设，进而触及每个高管的心智模式，带来深刻的对话，高质量的决策，和对自己的深刻反思。
2.心智模式工具——推论阶梯
战略共识需要可以敞开心扉的开放氛围，大家可以深入到心智模式的层次，去检视基本逻辑和假设，回到原点，去探询这些基本假设对我们观点的影响。
在观点层面无法达成一致时，深入到基本假设的层次去探询彼此的差异，是一个可能的出路，让我们在包容差异的同时，保持着对话的前进。
做到这个，我们才能让对话在更深入的层面继续进行，之后所呈现的共识，才能让战略的共识有质量、有品质，而不是表面的共识。
每个人都会基于看到的事实、资讯，产生不同的理解。用推论阶梯可以很好地理解其背后的推导过程。
从所有的可被观察的原始数据出发，按推论阶梯一般有以下步骤：
第一阶梯，选择数据，不同人看到的焦点不一样，他们从原始数据中所选择的数据也不一样；
第二阶梯，不同人会对数据赋予不同的含义；
第三阶梯，基于所赋予的含义，每个人做出不同的回应和行动。
例如，在做战略研讨时，有人也许先抛出一个观点——这个业务应该做to B,不是to C。这样的观点已经走完阶梯了。
当他有了这样的观点（结论）时，实际他可能从原始数据挑选了部分内容——对to B业务相关的资讯更关注，对to C业务方面的资讯视而不见。
当他把这些信息赋予一个含义（例如：to B业务机会更多）时，就有了自己的观点和立场；接下来，他选择抛出这个观点，就变成了一个行动。
每个人的心智模式不一样，他的滤镜不一样，他看到的东西就会有区别。
所以，在做战略共识时，因为心智结构不一致，挑选数据的方式不一致，他们的观点就会不一样。
这时候，不能用简单的对错来对待观点，需要大家一起看到整体的画面，一起深度交流，拓展彼此的视角，才能让这个对话过程变得更加丰富，而决策的质量也因此更高。
3.避免单边控制模式
沟通中，如果不把结论所隐含的背景、假设条件展现出来就急着下结论，往往会陷入激烈的争论或者争吵中。
当有人评判别人的观点是错的，或者是观点不完整时，其实引发了对话中的张力，让彼此变成了进攻防守的关系。
只关注自己赢，不要输，总是认为只有自己对，掩盖负面的感受，显得理性，这种心智模式被称为单边控制模式。
在单边控制模式下，双方就会把对话视为输赢的关系。同时，如果觉得对方不太礼貌，也会把话藏在心里不说，这样的对话非常不透明，严重影响了对话质量。
而在碰到类似重要的战略问题的时候，也会让对话变得低效，讨论并不充分，质量低下。
这样，谈话内容很可能停留在观点层面，缺乏事实支撑，或者过快跳入结论但缺乏推导过程的显性化。当别人不清楚其观点推导过程时，往往又变成观点层面的互相争执。这也是很多CEO觉得战略共识会效果不大的原因。
战略其实没有绝对的对错。为什么要讨论战略？是为了找到那个画面，找到它的来龙去脉，这就会让我们看得更清楚，甚至到最后实施的时候都是清楚的。
其实战略也并非要面面俱到，因为很多市场信息不在掌控之内，也没有更多领域的专家给予信息的反馈。但恰恰是在讨论时，可以让大家看到更多的信息和可能。
在讨论中也会经常被打断，但往往是批判对方的观点或方向，而很少有人会去问：“你为什么认为是这个方向，你是怎么得出这个方向的？”久而久之，很少会有人再提建议了。
4.战略对话的综合视角
战略是深思熟虑还是机缘巧合，这是两种不同的观点和视角：
其一，从规划视角，通过充分讨论，探寻事情本质，达成共识，做规划来推动战略的实现；
其二，业务前线的人在打仗过程中提炼出有效的战略打法。
这两种视角都是有价值的，只有两者结合才是战略对话的综合视角。
战略决策要达成共识，需要有足够安全的心理氛围，让高管们探询不同观点背后的基本假设，以及彼此的心智模式。
战略共识是让大家看到整体画面的过程，必须要深度交流，不能是单向交流或表达，这样大家得到的信息会越来越丰富，参与者也会越来越愿意开会，未来也会留意这些信息。
战略对话的会议是非常有难度的，不是所有人都有开放度来探讨。
如果CEO有足够的开放度，作为管理者要珍惜这个机会，因为你们共同影响了公司的未来，公司的成功都掌握在你们这一群人手中，这时的对话质量会直接影响到将来战略落地的效果。
二、上下难贯通
战略制定完成后，需要公司的中层在理解战略之后，向下传递，包括总体战略以及战略的关键里程碑事件和具体的步骤。如何保持战略传递不走样？
1.保持沟通强度
战略落地或者战略分解的过程是反复沟通的过程。
有句话说得很有道理：“感觉到沟通过度时可能才是刚刚够的。”就是你觉得过度了，其实才刚刚够的。
所以，在沟通中重复或者认为已经过度了，其实不是坏事。
2.注重沟通的双向性
很多管理者在做战略分解或者战略向下传递的时候，往往变成一个单边的指令。他会告诉下属怎么做，也不让下属问为什么要这么做，他认为这样简单的方式让战略落地最有效。
这种做法背后的心智模式，也许是他觉得自己比别人更厉害。但现实情况并不一定，因为现实的环境变化很快，对于外部资讯需要谨慎处理，才能让战略更符合外部的现实。
如何让对话的双向性变得更好？
上级要在交代任务或者交代战略意图的时候，能够抛出主张的同时，主动询问下属的看法、观点和疑问。
因为下属听到任务或者战略是高层安排下来的时候，往往认为自己不应该问，或者问了会让领导感觉自己理解能力有问题，也许不敢问。
这种情况下，用问题来澄清、让对话变得更有效的过程就没有发生，误会就不可避免，战略理解偏差也就很难去处理。
而CEO也会错以为战略任务交待很清楚，共识推动得很好，但过一段时间才发现实际执行的方向和交待的不完全一样甚至完全不一样。这时候再做纠偏，很可能就延误了战机，也会产生很多管理和业务成本。
所以，必须要在交待任务的时候就要保持双向的互动性。
另一种常见的一种情况是，在交待任务的时候，下属可能已经发现没有办法完成了，但是没有反馈，如果上级没有追问，可能就一直放着不处理。这其实也和员工的心智有关系。
比如一线员工遇到了外部情况和所接受的战略指令有一些冲突，或者不匹配时，它容易卡在这个环节。
这时，他有几种选择：
第一种，如果没有人问，我就不说，直到有人问的时候才表达出任务的困难；
第二种，将这些情况反馈给上级，寻求一些支持，或者告诉对方任务的不合理之处。
如果他的上级比较开放，有同理心，在对话中能尊重反馈者，则有可能让上传下达的过程更加通畅，CEO有机会了解到前线看到的不合理之处，从而调整自己的决策，让运作变得更顺畅。
但在很多时候，中间的管理层认为战略是CEO或者高层决定的，基层就应该好好执行，你来反馈是找借口谈困难，员工的反馈通路就被堵住了。
CEO得不到有效的信息，员工也不会开展真正有效的行动，而中层一边向下催促，一边向上反馈要等待，最终不会产生上下贯通。
3.中层是上下沟通的枢纽
很多时候战略走形、不到位，往往是因为组织的腰部力量没有穿透。
为什么中层会卡住上传的通路呢？
可能是他在跟CEO接触过程产生了一些看法，认为CEO不一定有开放度来接纳不同意见，他也在过往历史中验证了这一点。所以他认为与其向上传达挨训，还不如将意见压下来不传递。这种局面非常难以破解。
产生这样的行为是他的心智模式中没有开诚布公，在组织范围内没有心理安全感。
同理，在组织中，如果没有心理安全感，组织内有非常多的恐惧、担心、忧虑，有很多不敢讨论的事情，这时候的沟通互动很难有效，成员间相互戒备，难以建立信任。
谷歌的研究发现：心理安全感是高绩效团队的第一条件。
中层传达不到位往往还有这么几种情况：
其一，在接受任务时没有听；
其二，接受任务信息不全面有遗漏；
其三，很多中层没有和CEO沟通的经验，怕和CEO直接沟通，能避则避。
而从CEO的视角来看，很多中层不愿意向上传递或反馈信息和CEO的心智模式有很大关系。
如果CEO常使用“我已经交待过了”“我已经说了好几遍了”“你不理解就听我的，我没时间解释”“按我说的做就行”等语言时，其实也陷入了单边控制模式中了。
4.问答对话保持平等性
“我说你听，我做你看；你说我听，你做我看”是在组织辅导中比较常用的方式。但实际上，战略上的“我做你看”实行比较困难，所以至少要保证“我说你听，你说我听”或者“你说我问”的沟通。
“你说我问”包含了说和问两个过程，上下级双方都有较为平等的对话权利。
从CEO的角度，在下属问的过程中，来解释背后的战略意图、推导过程以及所掌握的事实和观点；在CEO问下属的过程中，去理解下属背后的考虑，也对下属了解更多。
从员工的角度，当彼此有平等的交流过程时，他就能感受到一种更加有连接的感觉。CEO并不是高高在上的，是愿意一起探讨交流的开放人士，其观点与洞察更能为我所用，心里更愿意去接受。
从心理上，我们很难去接受一个所谓高姿态来指手划脚的人，这也是一种心智。
它是人与权威之间的关系，很多时候是无意识的阻抗，越是指手划脚越是不想听，越是平等平和的交流，就越愿意探讨交流，尤其在年轻的员工身上，这种心智更为明显。
很多管理者认为90后、00后难管理，本质上是把问题放在了90后、00后身上。他觉得自己没有问题，别人有问题，这也是单边控制的心智模式。
他处理问题的方式是去搞定别人，而不是反思自己，我有哪些观点看法影响了与代际不同的人之间的沟通和交流呢？如何才能做得更好？这些都是他需要去探讨的问题。
当他能问自己这些问题时，他的心智模式更加开放，更能建立相互学习的氛围。
提到代际文化，70、80后的代际文化常常是尊重正式权威的，内心中认为他是师傅，是领路人，未来要变得更好，必须要他的提拔。
这种文化是听话的模式，更多是由上而下，命令、服从的方式。这也容易滋生一种“唯上”的文化，而能做出“不唯上”的人会显得与众不同，这种不同，不见得能得到激励，反而常常是无形的打压。
而新一代的文化，年轻人本身就渴望实现自己的梦想，他从小到大都是以别人听他为主，他的惯性中少有“我听你”这个概念。
其次，在互联网时代，他们可以了解更多事实、信息，独立作出很多判断，尽管不见得判断是对的，但做判断和独立行事的特征更加明显。
所以，基于多种原因，很多优秀的公司都在强调坦诚透明。
过去我们认为很多信息都是秘密，一旦传出来，有潜在的风险。而现在反而要告诉你，你自己要做判断，同时也得到了一种尊重，集体创造出一种具有心理安全感的氛围，这也是时代正在发生的重大变化。
在这种情况下，不能还固守老一套的心智模式。“我说你必须要听”的工作方式在新时代并不是最有效的，在多种需要对话的情境中反而非常低效，同时会产生非常紧张的人际关系，带来很多损失。
作为领导者，尤其是经验比较深、年纪相对比较长的领导者，有很多宝贵的经验。
当他对自己的心智模式有觉察，有开放性，去跟年轻一代去沟通交流，他的经验就是财富；如果他放不平，他非常固守他的经验和观点，经验就变成了负担。
有了平等的对话基础，在沟通中对方更愿意去听，讲者也陈述得更充分，战略传递过程中就容易保持不走形。
三、横向沟通难协调
跨部门沟通中经常出现沟通协作困难的情况。例如，一线疯狂开发业务，后端认为业务流程不合规不合法，后端的说法也没错，因为公司也需要安全，但前端认为这会影响业务效率和打仗的积极性。
这种各说各有理的情况比比皆是。横向部门沟通是比较难处理的沟通形态，因为部门间没有谁可以用权利和层级去推进或压制，但各个职能部门的立场又不一样，有部门的视角差异，从而带来一些摩擦。
在公司的前后台之间，风控跟业务推进或者财务管控，流程管控跟业务开展方面的矛盾，一直以来都是有的。或者是说产品和区域市场之间的冲突或者平衡，或者线上线下渠道的冲突，都是很常见的一些问题，但这些问题并没有谁对谁错。
1.避免对错思维误区
我们要避免一个误区，是用对错的思维方式来解决冲突。这也是一个心智模式。
用对错解决冲突只对黑白分明的问题有效，但这个世界上大部分问题都是灰度问题，没有典型的黑白。也即是没有一个人一定错了或者对了，对错思维是非常低效的方式。
我们从小学、中学到大学一直学的思维方式都是对错思维，答案有对错，评分有高低，都是教如何做评判。但回到工作中，就不能简单做评判，因为我们面对的场景都很杂乱，没有唯一的答案。
2.全局视角和换位思考
除此之外，可以用全局视角和换位思考来处理冲突。
CEO可以将部门长放到他的位置来看，询问对方，如果你是CEO，你怎么看待下面部门的纷争？如果你是对面部门的人，你会怎么考虑这个问题？
风控部门长去业务部门换位思考一下，你会怎么看这个问题？它的压力在哪里？它的难处在哪里？现在不得不做的事情是什么？你就能感受到对方的难处。
当我们分别站在CEO的视角，对方的视角，我的视角看一看，这个时候就会有一个比较完整的视角，处理纷争的时候更加中立、客观。
冲突就会变成我们一起面对，而不是我跟你的冲突。我们一起打破对立，实现兼顾平衡和优先。
如果能够兼顾，那就两个好处都拿到。如果不能兼顾，那就平衡有一个多一点，有一个少一点。但起码是在一个平衡的位置，风险可控，业务的机会相对也比较可取。
如果连平衡都做不到，起码我们有优先。
互联网早期都是野蛮生长，但政策一旦收紧，风控就要到位，否则无论发展多快，一下就可能整个公司都没有了，所以也要审时度势做一个优先排序。
这其实是一个平衡的、综合的考虑过程，他的思维方式就变成像CEO一样，不是简单站在部门视角用专业化、技术化的方式来解决问题，而是面对复杂性来综合解决问题。
解决下一层的问题，要站到上一层去看。你站在你的位置看，他站在他的位置看，都是对的，当互相换位一下，就会让业务有风险管控，同时有灵活性。这样，大家就可能一起找到另外的解决方案。
3.注重文化的作用
心智成熟的个体，意味着要为自己的行为负责。对自己负责，而不是为所谓流程负责，同时，为公司负责也是为自己负责的一部分。
公司的文化氛围如果非常强调真诚，无形当中这个氛围会造成人的一种压力。
如果没有真诚，他在别人心目中不够高尚，没有身份认同，会让他非常难受。这也是潜在的惩罚，所造就的压力其实是非常大的，约束力也非常强，甚至比正式的约束力更强。
很多企业现在都在强调文化的功能和作用，比如阿里、字节，包括很多创业公司都把文化建设作为第一要务来看待。在当今的组织发展中，文化发挥了以往通过架构、流程、职位说明等发挥的作用。
当下外部环境变化太快，很多东西需要随时变动，在短时间内架构大调，流程全变，如何去协调？
这就需要价值观、行为准则，需要一种文化氛围自动自发地做一些调整，彼此调适，以此来回应外部变动的需要。
文化不是空中楼阁，文化是在日常的互动当中慢慢生长出来。所以人与人之间的互动和沟通，不仅是沟通事情，本身也在滋养文化。
如果互动很健康，大家每次沟通完很愉快，或者有冲突、有不愉快，但是有建设性的沟通，站在尊重的态度上处理冲突，能够彼此去修复关系，文化就会越来越健康。
否则，文化就变得越来越保守，越来越僵化，大家越来越恐惧。组织中就混杂着一种非常僵化的、恐惧的状态，就像没有阳光和水，信任关系无法滋养。
在一次又一次跟老板跟同事之间产生互动、上级跟下级的互动过程中，每天都在滋养文化，也在破坏文化，有可能你以为做了个好事情，其实本身可能毒害了文化。
中层管理是文化的实施者，文化的监督者，文化的落地者。如果能够修炼好自己的心智模式，对CEO、平行部门、同事都大有益处。
四、绩效面谈难开展
1.绩效面谈是高难度对话
在对同事、下属做绩效面谈和工作面谈时，很容易有无力感。
说重一些，怕对方起直接冲突，说轻一些，又不能真正让对方意识到重要性和紧迫性。既要保持力度感，又要展现慈祥感，既要把事情说清楚，又不把关系搞僵，这是不折不扣的高难度对话。
所谓高难度，一般有几个特征：
其一，事情至关重要，绩效意味着奖赏惩罚，对于对方和公司都是重要的；
其二，要同对方保持良好的关系。
如果绩效很好，面谈就不会有困难，因为双方都开心。
如果绩效太差，要解雇掉对方，可以直接做离职面谈或劝退。这时候关系的处理也相对容易，需要做的是把事情谈透，处理好法律关系，同时尽量保持彼此友好的关系。
比较难处理的是中间状态，面谈对象绩效有偏差，但又希望留他、激发他。因此必须同他保持友好的关系，在这种关系中去把事情谈透，把难点解决掉。
2.做好高难度对话的要点
首先，要回到自身，是什么让自己有压力，自己该用何种姿态来进行对话。
如果是指责、批评对方的姿态，谈话基本无法进行下去，关系也会破裂，事情也谈不透。
这种姿态会把对方逼入墙角，对方要么防御，要么战斗。战斗、反击，争吵、防御，处于进攻防守的对话是无效的，从进场那一刻就失败了。
从对话的角度，一定要检视自身的状态：自己是否有开放的心态？他是否有我所不知道的情况？
我的视角与他的视角一定有所区别，如果彼此都分享出来，将是很好的互相学习的机会。既分享我的主张、观点，也问他一些问题，同时，过程中保持相互之间的尊重。
要看到这些结果不一定都是他的问题所导致的，也有可能在合作中我没做一些动作导致了他的绩效，自己要承担部分责任。
一旦有了担责的姿态，对方也更可能有担责的姿态，而如果是追责的姿态，他就变成了防御。这两种不同的姿态带来的效果也完全不一样。
其次，过程中要保持探询跟主张的平衡。
我会表达我的主张，比如对你有哪些地方不满意，我看到的一些情况或者同事反馈的一些情况，在方便分享的情况下分享一些数据，对此表达一些担心。同时，也询问对方对这些情况的看法。
当我们这样做的时候，你就会发现：我既表达了我的观点和立场，但是也给了他一个机会，让他陈述他所碰到的难题，他所认为的公平与不公平的地方。那么，彼此的理解就会变得更多。
更重要的是，这不是一个相互战斗的过程，而是一个彼此合作，解决认知差异的过程，是一个解决绩效标准的共识过程。
所以一定要有合作的、学习的心智模式，才会有这样的对话氛围，才会有既保持友好关系，同时又把事情谈透的效果。
最后，还要检视对话过程。
因为绩效面谈对彼此都很重要，对后面的合作更重要，所以我们保持了开放、尊重、平等沟通的方式。我希望你有很好的感受，我也很关切这件事，我把我所掌握的分享给对方。
如果过程中让对方感到不舒服，在对话的过程中，就公开表达出希望对方能够告诉你，而且要注意，真心实意的状态至关重要。
然后，就跟对方一起检视对话过程，让彼此可以及时做调整，让对话更有效。
3.多觉察自我，更好管理冲突
很多职场中人，其实都是希望公司更好，公司发展好，个人的发展机会才会更多。
另外，从职场发展角度，就算是未来打算创业，有一段成功的职场经历也是宝贵的，如果将来到别的公司，这段职场经历就更加是有价值的。
从人性的角度，没有人是存心做坏事的，大部分人的心理相对是健康的。但是在组织中，冲突、分歧、差异又是生活的常态，我们需要有效面对。
现实中的对话往往不是那么愉快，很多有难度的对话在经常性地发生。
中层做夹心饼干，上下都难讨好；基层觉得没有话语权；高层觉得事情很复杂，没有足够的精力和时间去事实精细把握。似乎，组织中的每个人都不是很开心。
但如果我们每一个人，都多一点组织发展的意识，多一点对话的意识，多一点对自己的心智模式的觉察，你会发现身边的人开始感受到你变成一个更好的人了。
也许就是那么一点点耐心，一点点开放性，对心智模式的觉察，就是这么一小步，很多不必要的冲突就不会发生。即使发生，也不容易被激化。
当成员之间的对话比较有建设性，长远来说，家庭就会更和谐，组织也更加有生产力、适应力和长久的健康关系。
家庭和组织的问题都是系统问题，一般和个体关系不大，它是一个系统的互动过程，一个演化、涌现出来的过程。我们需要有这种觉察，才能更好管理冲突，让对话有效，让集体行动有效。
4.额外担责的心理容量
无论是经理人还是基层员工，或者老板，经常都有感觉别人做错了事，导致自己承受后果的情景，这时候内心容易产生愤怒，这种心情可以理解。
同时，很重要的是，此刻，你一定要去问自己的基本假设是什么？是不是所有错误都是由其个人行为造成的？自己要承担什么责任？
为什么呢？人在很多时候是灯下黑，看不见自己。有些时候正是因为你没做什么而带来了这个局面。
如果对方是你的下属，是否是平时的辅导、督促不到位，或者选人不当？所以，你作为领导，也是有部分责任的。
回到用人的角度，他还可不可用？能否成为长期的合作伙伴？
如果他的确不可用，不可合作，在理解他的同时，也要痛下决心结束这一段关系。
如果他可以合作，就需要放下架子，敞开心扉来做个对话，这次的结果就当是学习和教育的成本，以后会变得更好。
所以，我们真的有必要做到好好觉察，好好沟通。
总结
人际互动和沟通是生活的常态，无论是家庭中，还是组织中，每天都在发生。
沟通过程有三个特别重要的点：
第一，在谈话内容角度。
掌握推论阶梯这个工具，让对话内容更加有层次，在清晰彼此的基本假设和推理过程，进而达成共识，让共识更加可靠。
第二，对于对话过程中的情绪要有觉察。
对话过程中是开心的，还是压抑的，是有压力的，还是痛苦的，能够有意识的面对，都会带出一些信息出来，让对话过程变得更加有建设性，同时也可以检查对话过程，及时做出调整，让对方双方共同面对高难度的对话，而不是彼此对抗。
第三，心智结构。
心智模式是一种总体模式，一种不可见的操作系统。我们平常难以意识到它的存在，但它会影响你的行为。虽然它是不可见的，但它是不可或缺的。要时常觉察自己的基本假设、观念是否和现实吻合，需不需要因为情况变化做出调整，这时的沟通互动就会变得更有效，更有觉察力。
总体而言，用推论阶梯来掌握事实，达成共识；理解对话过程和情感来让对话过程变得更有建设性；回到自身，觉察自己的心智模式，提升自己的觉察力，让沟通从对话一开始就走在正确的轨道上。
由此，在战略共识，在向下的战略分解、横向部门的沟通、困难情景的对话（包括绩效面谈在内的离职面谈、招聘面谈），或者其他有冲突的面谈都可以游刃有余去应对。
当然，认识到这些很容易，做到还有很长的路要走。和大家共勉，共同修炼。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
管理者角色定位不清，
懂业务却不懂团队管理？
只会单打独斗，凡事亲历亲为，
不会成为团队领袖？
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（责任编辑:张泓杨）