我们在热情的问题上，会陷入非常奇怪的两难境地：我们批评别人缺少热情，但是我们往往比别人更少热情；我们往往期待别人表现出热情，但又很少愿意积极地表现自己的热情；我们感慨现在热情的人是如此之少，但是往往我们在对自己孩子的教育中又在增加没有热情的下一代。不过回头你问一个人，热情是什么，有很大的可能是问的人自己也回答不了这个问题。
热情是一种非常强烈的主观力量，它往往是人们对于合于自己主观偏好或者期望的对象表现出的明确的兴奋度。当然人们在热情的表现上，有的人相对比较广泛有的人比较狭窄，有的人基于明确的获得欲另外一些人是利他的考虑甚至有的人纯粹是一种行为习惯，有些人的热情很短暂另一些人则持续长久得多。
浅度热情与表面爱好更相关，人们的表面爱好往往与人和物的表面讨喜特征、偶然正面体验和长辈早先有意无意灌输和强化的价值推崇有关，比如颜值、好看的包装、好吃的感觉、吻合自己爱玩的游戏角色的特征、师长说的好人好事、“反正我就觉得那样很好”的断言。浅度热情不需要用脑子，也不必反复多次体验观察。人类具备对在他前面的事物仅仅根据表面特征进行选择的能力，维持浅度热情至少能使得一个人具有一定的自主自然的选择能力，否则这个人的简单独立生存能力和得到群体认同的能力就会显著下降。同时，哪怕我有一点点知识、能力、岗位服务的机会，都要转变为让其他人增加表面爱好与浅度热情的可能。
深度热情则在浅度热情的基础上，增加了选择性反复操练的实践，从而获得了某方面独特的行为技能，并且因为使用相应技能搞定事情而得到团体与社会以精神肯定、财务嘉奖或者职位提升为形式的肯定，这样就形成了具有显著的自我认同与社会认同一致的成就感体验。人们对于在技能范围内和有成就感支持的事项的热情具有专业热情的特点。区别于浅度热情，专业热情有了以一定的时间成本、精力成本、财务投入等为特点的资源投注，从而使得这样的热情既不会轻易放弃，又往往具备比较明确的贡献承诺或者交易谈判的能力。
可持续热情是高级别的深度热情，它最大的特点是面对问题甚至从未遇到的问题场景，具备规划、调动资源、安排处置的能力。可持续热情往往基于多次处置问题的丰富经验，对于事情变化发展的可能性有预期预判能力，对于达成结果所需要的条件资源能预加准备，对于所达成的结果有相当的承诺和设定能力。可持续热情往往表现出很强的自信心和把握感，这使得具备这类热情的人更能让团队成员有追随的愿望、安全感和信赖感，可持续热情所呈现的感召力，是领导者人格魅力的核心组成部分。
热情所代表的热量随着级别的升高，往往与表面讨喜因素之间没有那么强的联系，深沉的热情使得人具备了“不可貌相”的表现能力，比个子更高的站位能力，比胸围更宽大的胸怀，比家庭出身更突出的担当力，比颜值更迷人的风度，比兄弟更靠得住的带领。热情，真正让周围人感受到最宝贵的灵魂性的存在、感动、记忆、融入和改变的力量。热情度与一个人的人味成正比。
立一面镜子：我是一个热情的人么？我的父母是热情的人么？我的孩子是热情的人么？我所在单位的领导是个热情的领导么？我是一个热情的专业人士么？我所在的团队是个热情的团队么？
立一面旗子：我要做一个热情的人，我现在就要找到培养自己热情的切口，我首先对我周围的人表现出起码的热情，我要让学习或者工作中的伙伴感受我的热情，我要让我的服务对象感受我的热情，我要用热情带领我的朋友与团队，我要成为一个因为热情而感染和激励他人的人。
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（责任编辑:李佳佳）