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社评:美方可以讹诈一家公司以讹诈一家公司以讹

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

07-31 和讯名家
语音播报预计36分钟

商业顾问刘润说,罗振宇不知在什么地方、有什么样的福气,才找到脱不花这样的合伙人。

脱不花19岁创业,没上过大学,现在是一家终身教育公司的CEO。最近她出版了新书《沟通的方法》,包含了她对复杂问题的处理经验与方法,这本书逐渐在成为职场人士的沟通参考指南。

7月23日,我们在得到专访脱不花,请教适用于管理者的沟通方法。作为得到App的CEO,脱不花既有老板视角也有对基层管理者、一线员工的“同理心”,更难得的是能把沟通这件事讲明白。采访过程中,我不时冒冷汗,感到太多次被击中甚至被击碎。

以下是对话实录(有删减),建议各级管理者认真阅读,细细品味。

口 述:脱不花 思维造物总经理、得到App联合创始人兼CEO

采 访:徐悦邦、叶正新

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

沟通之前,不要“标签化”他人

问:为什么您在新书《沟通的方法》中只字不提“情商”这个概念?

脱不花:其实我比较担心大家把自己“标签化”。从心理学角度来讲,情商原本是一个中性的课题,但是传播这么多年之后,情商在很多人心目中被标签化了。

大家经常说“我这个人情商低”,或者老板训斥下属“你这个人情商很低”,约等于说性格不好。情商、会说话、性格好、性格差、外向、内向等,这些都是标签,一旦标签化,事情会变得过于简单化,你说剩下的事怎么聊?没法聊。

标签化简单、有杀伤力。但对管理者而言,你应该有一个基本修养——避免对一切人一切事进行标签化。

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

为什么要避免下属单独汇报工作?

问:上次参加媒体交流会(指7月2日于得到北京学习中心举行的《沟通的方法》媒体交流会),您提到很多企业部门之间存在“平行沟通”的问题,对此有哪些具体建议?

脱不花:你们(正和岛)很多读者都是最大的老板,从一把手角度来讲,建规矩就很重要,建规矩很大程度上影响公司的文化氛围。我们知道今天很多成功的一把手,他们会规定任何人不能单独找他汇报工作。

单独汇报本身是问题吗?肯定不是。大家交流一下,没什么问题。但他们为什么这样“极端”?是为了不给任何部门可乘之机。我不允许你通过单独汇报来解决单个部门的问题,今天我答应了你,很有可能给另一个部门造成新的困惑。一把手就得坚决,不管咱们关系多好,所有人不准单独汇报,有事在会上说。

在跨部门沟通时,只要这事涉及三个以上部门,你看吧,且得开会呢!里面有个很大的问题,大家觉得“我干的是好事,你为什么不支持我?”其实很多时候,是我们对别的部门进行了“有罪推定”,很少去琢磨有什么障碍困住了他。可能人家本来就没人,你突然给他增加了新的事,他原来的事不干吗?所以你得想办法先帮他把缺人手的问题解决了。

作为管理者,学习跨部门沟通,得先把“有罪推定”去掉,人家不支持你,肯定有他的障碍,你得先研究一下人家的障碍。你要做一个大项目,希望人家协同你,说话之前先看一下他的KPI,从他的KPI中找到一项跟你这个事相关的,不用说服他,因为完成他的KPI也是完成你的KPI。你发现人家的KPI,跟你的事完全冲突,他就很难有动力干你的事。

无论跨部门沟通还是人与人之间,其实都得理解对方处境。所以我经常跟我们公司的人说,养成看其他人KPI的习惯。

问:我们听到一种观点——没有冲突的团队没有活力。但是冲突过于激烈也不好,如何把冲突控制在一个合理的水平?

脱不花:管理学上有一个“倒U型曲线”,控制在合理水平的冲突反而会促进沟通,提高团队的表现水平。但是到今天为止,可能也没人真正研究到底什么水平是合理的。

我自己觉得,控制冲突的量很难做到,但你可以用非正式沟通代偿冲突的负面作用。比如我们在会议室起了冲突,有话当面说,坦诚交流,这没毛病。有的团队出了会议室就没有交流了,意味着冲突没有得到修复;有的部门非正式沟通特别多,会议室刚吵完,我们在食堂坐一块,你一言我一语,大家可能只字不提刚才会议室发生的事,但是关系被修复了。

就跟两口子一样,一直不吵架肯定有问题,但是光吵架不交流也有问题。

所以我觉得,我们对冲突的研究可能还很不够,至少我(这方面研究)不够,但是有方法可以代偿它。

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

公司只有老板说话,很可怕

问:理论上讲,开放透明的团队效率更高,把问题抛在桌面上谈,但是人性又爱面子,讲究所谓的人情世故。如何把握好平衡度,让大家都愿意公开讨论“真问题”呢?

脱不花:我想这件事可以分几个层次。

第一,要有长期氛围。

有的公司就能做到,比如字节跳动、桥水基金,也包括得到,这要靠长期的坚持。我们公司开会时说话经常难听,但是无所谓,所有人都习惯了。

很多老板提倡“开放透明”,其实是他跟别人开放透明,不允许别人对他这样,或者别人不敢对他这样。作为老板你得想办法,比如公开承认错误的决策,让别人充分表达不同意见,甚至主动设置挑战你的“蓝军”。

这事挺难的,需要从上到下的长期坚持。

第二,充分尊重员工。

曾经我跟一个同行交流,特别惊讶。我觉得我们公司已经非常尊重员工了,但是跟那群同行在一起的时候,我特别惭愧,觉得我们是“野蛮人”。人家对员工的尊重超乎我们想象,每个人都可以自由地表达,毫不顾忌,甚至我不代表公司发言,我就代表我个人的感受。因为那次交流已经过去两三年了,我很难描述整个过程,但当时特别受刺激。

比如我去正和岛拜访刘老板(正和岛创始人 刘东华),如果同行的同事没说话,我肯定接过话,可能四分之三都是我们俩人在说,这很正常。那次我跟他们交流,他们老板就会等同事说,同事没想好,就继续等。我当时觉得人家的老板太不“抢戏”了。我们这种累死活该,经常自己抢了好多别人的戏,还觉得自己挺辛苦。

在跟员工沟通方面,部分的公司还是偏家长作风的。实际上,作为一个球队,每个人都要在球场上控球,这个文化还没有真正形成。公司开会,级别越高,说得越多,默认一线员工可以不说话,甚至不安排一线员工说话。于是晋升就变成了抢夺话语权。

所以我觉得每一个上级可能要反思一下,自己话是不是太多了。我是经常反思、“屡教不改”,最近有一点进步。我经常跟罗胖(罗振宇)说我们话太多了,这是我们最大的问题。

管理水平没有统一标准,但有一个衡量的维度:如果这家公司只有你(老板)在说话,就很可怕。

问:管理者可能下意识认为自己大概率是对的,下属大概率是错的,所以就剥夺了他发言的时间和机会。

脱不花:如果你真要坦诚透明,就得设置“容错率”。哪怕他说的不对,你也让他说,会有一个解释和反馈的作用。我不同意你的观点,但是我要告诉你为什么,我是从什么角度考虑的。每个人都不傻,如果有一个更好的方案摆在面前,没有人会去选择那个不好的方案。

之所以有人抱着自己的方案不放手,他肯定不是在捍卫方案,可能是在捍卫一些其它的东西,比如话语权。

不认怂,不让别人批评,其实是不自信的表现。我用了你的方案显得我输了,这是很糟糕的文化,因为它缺乏建设性。

一个好的公司文化,可以让大家随便“认怂”,大方承认我错了,你的方案更对,这才是自信的表现。

第三,建设性地批评、提意见。

我在《沟通的方法》里面写了怎样建设性地批评和提意见。这一节对我触动挺大,越写越觉得要写很多话,因为批评通常是带着情绪的,很难做到正确地批评。

这本书很多人给我反馈,我万万没想到的是很多家长说批评那一讲对他们帮助很大,他们学会了正确地批评,再也不吼孩子。(那一讲)我其实是写给管理者看的,没想到家长们真是活学活用。

给人提意见,为什么别人会难受?除了好面子,还有一个原因是你提醒的方式不对,让人很难接受。你提意见就是在否定别人,把别人标签化、妖魔化,就是在职场PUA,那么人家是要反抗的。

我建议绝大部分管理者批评别人时,要一对一,不要在会上当着众人的面,也不要在工作现场批评人。比如这几天公司办个大活动,有个下属接待嘉宾没做好,你只需要纠正他,但是不要在现场批评他“怎么回事,没跟你说过吗?”

问:如果过了工作现场就忘了批评呢?

脱不花:这是对管理者的要求,你不能忘。很多人认为这是给人留面子,我说不仅是留面子,面子其实是非常次要的。从心理学上讲,一个人的“注意力带宽”是有限的。越是一线员工,注意力带宽越窄,管理者级别越高,注意力带宽越宽,可以处理更多任务。

你当众或在工作现场批评,他的注意力带宽已经完全被情绪占满,大脑只分泌皮质醇(一种“应激激素”),你后面说的话,他根本听不见,不是价值观上不接受批评,而是生理意义上的“听不见”。当一个人皮质醇“爆棚”时,他的大脑处理不了复杂信息,分不清这是你的爱护还是要求。而一对一批评时,他通常不会作出这样的应激反应,沟通效果会更高。

问:批评容易让管理者失去权威性,起不到激励效果,一味鼓励是不是也有问题,如何拿捏好批评的尺度?

脱不花:第一,你觉得拿捏不好,就一对一沟通,让他先说。“刚才发生一个事儿,我不是特别满意,但是我不了解情况,你先说说。”这时候你其实在做信息对称的工作。

批评最怕的是,管理者把话全说了。因为只要有一个细节看不准,你的批评就是偏见。如果信息对称了,你会发现有时候不是他做错了,而是他没有资源;有时候不是他价值观问题,而是他缺少工具。如果资源没有协调好,我来教你怎么办。如果他错了,你就说“有个地方咱俩看法不一样……”说完之后他肯定分得清对错。

批评最难的一步叫“重启”。当你批评完,他的心理能量已经耗尽,痛苦、后悔、各种焦虑……这时候你得帮他重启。很多人认为重启就是表扬,“你整体挺好的,不要有压力”这种话就很虚伪,他怎么可能没压力?实际上,重启指的是把话语权交给对方,落实接下来怎么办。

他可能说出一二三四,有的对,有的不对,不对的地方你再纠正他一次,绝大部分对了,你就可以给他一个鼓励,这个肯定就是真实的。以一个星期为限,下周让他主动找你反馈这几条措施落实怎么样。长达一个星期的过程,你这个批评才算完成。你跟他谈话的瞬间不是批评。

我经常讲,批评不是证明你对,而是为了让他好。基层管理者可能比较容易犯这个问题,因为他手上权力不够,其实没有用,人家转头就骂你傻X。高层情绪失控的相对比较少,因为他资源够。

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

上下级如何建立信任?

问:沟通的重要前提是欣赏和信任,如果上下级之间的信任破损了,应该怎么修复,谁更主动一些?

脱不花:谁的需求更旺盛,谁对谁依赖更多,谁主动。

很多时候大家会忽略关系的重要性。一个沟通场景是短暂的,可能吵个架几分钟就结束了,但关系是长期的。很多上下级因为一次误解或冲突,不沟通了,首先对下级损失很大,如果你还是在这个公司工作,上下级关系不会改变,哪怕你调岗,他也是你前领导,你在公司就有了一个别扭的关系。

即使你离职了,你的现老板说你好坏不一定,前老板对你的评价,杀伤力太大了。你跟一个人共事两三年,这个人一直在你的履历表上,干嘛留一个彼此不再想联系的人呢?

作为上级,你也不要认为只有你能威胁下级,每个公司都需要人才。每个人加入一家公司,肯定会去问这家公司的前员工。你在前下属那儿的口碑也很重要。

沟通是有“陪审团”的。你跟同事、上级闹不愉快,不只是你们两个人的事,所有同事都在看,你是不是理性、是不是表现出了建设性。对上级也是一样,你要是“故意刁难”一个下属,不仅你的下属会看着,你的老板、同僚也在看着,你可能欺负了一个下属,下属很弱势,他没办法。大家都有基本的正义感,很有可能你耍了一次痛快,就完蛋了。更别说在今天这个环境,监督是无处不在的。

关系是非常长期的东西,而且这种长期性往往不以我们个人意志为转移。

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

跟普通人一起干成事,才叫管理能力

问:乔布斯讲“顶级的人才,不需要维护自尊心”,这样的观点就错了吗?

脱不花:拿乔布斯和扎克伯格打比方吧,不适用大多数情况。第一,顶级人才肯定是极少数,对绝大部分管理者来说,咱自己也不是顶级人才,但你能带领普通人干成事,这才叫管理能力。用顶级人才干成事,也不能算你有管理能力,人家到哪儿都能干成事。

顶级人才有巨大的自驱力,什么都不用管,但是你要问顶级人才这事,我只有三个字——我不配。如果他是顶级人才,他为什么不创办一个比“得到”更好的公司?为什么不去比“得到”大得多、给几倍薪水的地方?我们绝大多数都是普通人,管理者带队伍其实是普通人跟普通人之间的合作。

乔布斯还有后半句,为什么顶级人才不需要维护他的自尊,因为你能给他巨大的成就感。乔布斯带队伍,做iPhone设计,全世界都知道,那种成就感本身已经能带来极大的满足。

我自己觉得公司给员工回报这件事是整体的,钱是一部分,离家近、有成就感、感到和谐也是一部分,这些是加总的。如果老板特“混蛋”,但是给钱是别的公司10倍,我觉得可能也能忍。问题是老板混蛋,工资也没有10倍,大家凭什么忍?

如果给不了10倍工资,我们就得想能不能给一点别的,工作成就感能不能多给一点,大家的自尊心能不能维护一点,工作氛围能不能和谐一点。

当然这得分人,不是每个人都想去拼刺刀,有的人就想处在相对稳定的环境中;有的人就是喜欢这个领导,特别有安全感;有的人就是要干新事,只有新事能刺激他。管理者要根据每个人的偏好去激励他,别让那些求稳定的人去拼刺刀,也别把愿意拼刺刀的人按在传统队伍里。

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优秀管理者的共通之处

问:管理者有不同风格,作为CEO您肯定带过很多部门,那些有活力的团队,管理者有没有一些共性?

脱不花:第一,优秀的管理者比较能发现员工。有很多对我直接汇报的下属,他们都是公司的中高层,那些业绩比较好的团队,管理者会不断跟我说,部门谁谁特别好,成长特别快。其实也没到打绩效、提拔人的时候,他是下意识的。

第二,比较擅长营造学习氛围。每个人的方式不一样,有的带队出去学习,有的内部搞学习机制,基本上业绩比较好的部门都有“比学赶帮超”那套小办法。

第三,跟上级沟通频率高,比较多地跟你对称信息,上下级之间肯定需要信息对称。有一些同事说“花姐不支持我们工作”,我说话可能比较难听,“我都不知道你干啥,咋支持你工作?”我并不是限制你的资源,而是我们之间的信息不对称。

如果你能经常跟上级反馈你的工作,聊聊工作进展,发现了什么问题,在解决什么问题,自然而然上级知道越多就越关注,他越关注就越重视,他越重视你资源就越多。

问:只对称好的信息,是不是就成了邀功?也需要对称一些问题。

脱不花:对,这是老板的责任。领导力就体现在你能警惕,保证组织“干净”、坦诚、不断进步。如果有一个人跟你关系过于好,明显好过其他人,作为老板,你要反思:一定是你给了他机会。你如果不“买账”,他就没这个机会。

专访脱不花:公司只有老板说话,很可怕

一号位要善于“翻译”愿景

问:企业需要一把手传递愿景、感召员工,如果员工“不相信”怎么办?

脱不花:信念感非常重要,如果我们都不相信自己所做的事,有什么动力去支撑自己克服困难?

作为一号位,你还有一个责任——“翻译”你的使命和愿景,不能说一百年后我们要做成一个东西,请你现在相信吧。你的员工才20岁,他连两年后的东西都不会去想。有些创业者指责下属没有远见,我就说你们讲点理,这孩子21岁,大三实习,他人生中看到最远的事可能就是中学六年。你都40岁了,当然知道。

如果你的员工很年轻,你就把长远的目标“翻译”成若干短目标,得给员工基本抓手。比如爬100楼,总不能飞上去,你要给人家第一个台阶。反向思考,如果你相信的东西翻译不成短目标,那么它可能就是假的。

第二,要“翻译”成跟下属相关的事情。我们见过太多愿景跟员工个人没关系。我为什么要为之奋斗呢?我就是打一份工,今天在这儿,明天还不一定呢。年轻员工越来越看重工作的意义感,如果你不能把你相信的事翻译成跟他相关的,他就不认同。

这两层“翻译”工作非常重要。

对于管理者来说,有个词被妖魔化了,叫“讲故事的能力”,大家一听老板讲故事,就觉得他特别会“忽悠”。其实讲故事是把人放到真实的场景中,用基层员工也能听懂的方式,让大家去理解。

很多企业家特别喜欢一个讲“寿司之神”的纪录片,因为只有那种朴实而具体的东西才能打动人。你回家可以反思,如果你给员工讲的故事没有达到寿司之神的标准,员工不相信很正常。

我们公司入职一定会讲两个故事,第一个故事是我们作为公司创始人犯过最大的错误,大家听得很开心。其实讲这个故事有目的,因为犯过这么严重的错误才使得我们成为今天的我们,反思非常重要,每一代人都不应该忘记。更重要的是,让我们的员工知道他可以比老板更高明。

第二个故事真实地发生在一线用户身上,告诉员工你今天做的事情可以影响到这样的人,甚至改变他的命运,大家就不会觉得在“搬砖”。

问:最后一个问题,您认为沟通的本质是什么?

脱不花:本质上,沟通是一场无限游戏。

我十分喜欢一个象征,那就是灯。认真与人沟通就是在传灯。在我的想象中,人生最好的样子是一口真气不散,修己、传灯、度人。

排版 | 余心丰

审校 | 一 一  轮值主编 | 孙允广

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(责任编辑:张洋)
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