由克而瑞物管主办的「2021物业服务力峰会」已经圆满落幕。现场，来自政府、协会、物企、开发商、金融机构、上下游产业链等领域的30余位行业领袖分享了他们的最新思考与实战经验，300多家企业代表、近100家媒体齐聚现场，共同探讨当前物业行业面临的核心问题与解决方案。此外，克而瑞物管也于现场发布了「2021物业服务力系列测评成果」，为物业行业树立了服务力风向标。
从本期开始，克而瑞物管将对现场嘉宾的演讲干货与各位读者一起分享，以期对于物业行业的探索与实践有所启发。
本期嘉宾
上实服务董事长、总经理??朱云飞
在「2021物业服务力峰会」现场，上实服务董事长、总经理朱云飞以“设施管理与资产管理助力物业管理提升服务力”为主题展开对物业服务力的解读：
设施管理是一个很平常的话题，但是我发现很多国内物业的同行对设施管理的概念相对比较模糊，特别是如何在设施管理中体现服务力更不被关注。事实上，设施管理在国外已经发展很多年了，几乎是和物业管理是同时代的产品。我本人致力于成为一个设施管理+资产管理+物业管理的布道者，与大家分享一些个人对此的理解。
服务力是企业持续创新性满足客户需求的能力。从整个专业度来讲，物业服务企业在往前发展的过程中，不仅仅只依靠规模的拓展，更要有深度和广度的专业能力提升。
第一，服务力是建立在质量体系基础上。随着资本全面进入物业服务行业，企业规模急速扩张，物业行业服务力不但没有增长，反而呈现下降趋势。快速规模扩张引发的专业人员储备不足、企业竞争加剧、服务费用上调难度升级，都是物业服务企业在面对市场时不容回避的问题。
上实服务是最早将全面质量管理的概念引入到物业服务中来的企业之一，作为传统的国企，希望寻求一条高质量发展的道路。我们始终并将继续保持对于服务品质的打磨和追求。通过在企业总部设立品质管理中心，建立企标文件的规范，依托各城市公司运营品质部门，由上至下实施全面质量管理，提升项目全业态物业服务品质。
第二，服务力是企业资源整合的能力。物业企业要做大而全很难，但是可以整合各种资源方，我们聚焦的不只是传统的服务供应商，而是更多的跨界合作方。只有整合这些上下游资源才能不断满足客户新的需求。未来企业的发展更需要具备资源整合能力，物业企业整合资源能力越强，服务力就越强，服务的业态也越丰富。
第三，服务力是企业对于未知领域的拓展能力。有些服务领域对于物业企业是全新的、从未涉足的，对于设施管理而言更是如此。有一些设施管理服务项目，随着甲方客户核心业务的不断发展，基于核心业务而衍展出的非核心业务服务需求也越来越广泛、越来越多样。如：汽车制造业/智慧+互联网企业研发无人驾驶技术，需要对整体系统进行模拟测试，需要从事设施管理的物业服务企业提供测试人员并积累测试数据。这些服务需求完全颠覆了传统的物业服务的范畴。类似这些需求，对物业服务企业提出了新的挑战，我们只能不断去探索、学习与创新，在扩大服务范畴的同时，提高物业从业人员自身学习能力，提升企业全方位服务力，并寻求其他专业领域的企业或专家达成深度合作，开拓对未知服务领域探索的可能。
第四，服务力是行业职业化、标准化的初心。随着科学技术的发展和服务边界的拓宽，对服务标准的颗粒度不断细化，但人员认知并未随之变化，且薪资待遇未同步得以提升，导致物业服务企业的职业化程度不断降低。例如，酒店从业人员在若干年前的“薪资待遇高”、“受尊重程度高”、“工作环境标准高”为其带来了大量高学历人才，从业人员的综合素养高。但随着市场环境逐年的变化，酒店业资本、品牌、服务等综合因素调整，从业人员的职业化程度也在慢慢减弱。对于物业服务企业更是如此，管理人员、操作人员、服务人员的素质需要企业花大量人、财、物进行标准化建设和培训，将他们“改变成符合行业需求的职业化服务人员”。这离不开品质管理进行保驾护航，也是回归服务的本质——品质体系标准的建立。
基于物业管理、传统“四保”，延伸出来就两个命题，一个叫设施管理，一个叫资产管理。
设施管理不等于设施设备管理，设施设备管理只是设施管理中一个很小的部分，也不是纯粹的物业管理。
一个建设物或者场所提供一种特别的专业性的服务，然后用于一个服务于一个特殊的、特别的行业，设施管理就是做这样的服务。从国际设施管理协会的定义来说就比较复杂了，包含多学科的专业，通过人员、空间、过程和技术的集成，来确保建成的建筑环境工程的实现。组织起来讲，是通过这些学科的整合，加上设施人员技术规划控制生活工作环境来达到高品质的活动空间、高投资的效益，满足企事业单位政府部门战略目标和业务的计划。
从职能视角用一句话概括，企业非核心业务以外所有的范畴的服务外包，都叫设施管理。它包括空间管理、行政与资产管理、企业不动产管理、维护管理、空间规划搬迁等。譬如，今天隆重举办的克而瑞第五届地心引力峰会，主办方除做好议题、议程和邀请专业嘉宾之外，可以把其他服务交办给专业的设施管理服务企业，包括但不限于场地组织，媒体摄像，服务保障、酒店对接等，也能称为是一次设施管理专项服务。
设施管理涉及到的有3P+1T，即人、场所、程序与科技。FM不能被单纯的认为是一种业态，它更多的是一种产品、一种服务的管理范畴。在中国，越来越多的物业服务企业服务于医疗、交通枢纽、学校、综合体、工业园区、自贸区、物流港等多种业态，但为什么不能说上述这些服务就是设施管理？我认为这是取决于双方签署的合同关系和条款。传统物业服务合同未关注单一业主持有物业的全生命周期、未关注单一业主本身的发展战略和核心业务、未关注突发事件下的业务持续性（大多约定不可抗力情况下，此条款可以作为合同终止的依据），加上对于服务评价与审核方式的不一致，两者的合同执行模式相距甚远。
举一个例子，国外的银行渣打、汇丰等都有设施管理，我们叫金融业的设施管理。银行除了主业（金融服务）之外，把所有的咨询引导、柜面服务、后勤保障、安全保障、环境清理等都外包给一家设施管理公司提供服务；而传统的物业服务企业，一般只提供保安、保洁、维修服务，两者的逻辑是不一样的。
同样，城市服务也是设施管理的一种类型，但目前因合同的治理模式的差异，国内更多的是一种类似于人力外包服务的模式，随之产生的管理界面标准设定和评价方式的不一致造成业务对接困扰，这就不属于设施管理的范畴。
上实服务为华为上海研发中心提供设施管理服务已逾十年，近期我们欣喜地看到除传统的外资设施管理服务企业之外，中海、中航、万科进入或扩大成为华为的IFM合作伙伴。
越来越多国内的物业企业涉足设施管理领域，通过摸索、探讨、积淀和积累，一定能探索出一条属于中国国内物企的设施管理道路。
越来越多的资产持有人（业主）都开始关注存量资产，而且都有自身明确的业主目标，资产管理的发展空间会更大。
上实服务希望在企业内部构建资产管理的大运营模式，即设施管理+服务力+企业不动产+价值追求，通过“融、投、管、退”和业主共同实现资产收益的最大化。
2020年，REITs开始试点申报，预计REITs正式试点即将推出，今年可能成为中国资产管理的元年。
随着REITs时代的来临，不同来源的资金急剧增长，资产管理会成为一个金融产品。随着REITs的推出，通过存量资产的盘活，NOI、IRR等指标正向运动，资产管理将迎来新一轮的蓬勃发展。
对于物业服务企业而言，我们就是NOI计算公式中一个重要的数值，运营成本与NOI密切相关，不仅是“融、投、管、退”中“管”的这个不可或缺的环节，更会对最终资产价值产生倍数级效益。因此，越来越多的资产持有人关注到资产的运营成本，对物业服务企业的专业化能力要求不断提升，运行过程中的人工成本、智慧化运维、能源管理可持续，都将成为运营过程中被关注的焦点。
随着资产的整合，REITs的出台，物业管理和资产管理会形成一个新的格局，服务将更为专业化、精细化，传统的物业管理模式不再能满足资管模式的要求。
今后，物业管理人要懂资产管理的要求，资产管理人也要懂物业管理的模式，资物管人共同整合资本、客户、设施和管理资源，实现或超越业主预期目标。
因此，REITs将不负”不动产金融皇冠上的宝石“的美誉。
不管是物业管理、设施管理还是资产管理，其实都是围绕不动产的领域做服务，两者既有不同，也有相同。不同点在于设施管理更倾向于为单一业主提供服务，而资产管理则是围绕“融、投、管、退”的核心资产包。但两者的管理核心是一致的，资产要增值、效率要提升、发展要可持续，从而具有更强的服务力。
中国的“3060”双碳目标，即2030年碳达峰、2060年实现碳中和，碳指数、碳排放将成为每个企业实现可持续发展的关键指标之一。四大碳排放渠道中的建筑，与我们上面提及的FM/AM/PM密不可分。随着碳交易等新政策驱动，将对物业管理、设施管理及资产管理造成深远的影响。
综上所述，物业管理保值增值+设施管理非核心外包+资产管理融投管退，辅以ESG为核心的管理目标，将助力物业服务企业提升服务力，实现最终价值及践行社会责任。
（责任编辑:常丹丹）