和讯-全球股市财经头条新闻资讯

在“和讯”App 中打开

打开
本文来自 [和讯名家] 专栏
关注此专栏 随时随地乐享资讯
一键关注
首页 新闻首页

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

03-28 来源:和讯名家
语音播报预计83分钟

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内,对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈,集结成了一部《华为访谈录》。

本文节选自《华为访谈录》中,田涛于2013年8月6日对话全球采购认证管理部副总裁卢赣平的实录。以一位在华为长期工作20多年的高管视角,还原了华为内部的成长通道、决策氛围、升降机制等鲜为人知的一面……

全文1.5万字,建议收藏!正和岛经作者和中信出版(300788,股吧)集团授权发布。

被访谈人:卢赣平 1993年加入华为,现任全球采购认证管理部副总裁

访谈人:田涛 著名管理学家、华为公司高级顾问

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

“在华为干不到头呀,总有事可做”

田涛:卢总来华为之前,在其他单位待的时间很短,来华为怎么一下子就待了18年?

卢赣平:待了20多年了。

田涛:为什么?

卢赣平:还是因为这里有事可做,我可以在公司做些事情。

田涛:这是很有意思的现象。你一毕业就去了南昌飞机制造公司,在南昌飞机制造公司干了不到一年,又去了开发区一家公司干了一年,一年后又跑到深圳在艾默生干了3个月。那个年代换工作频繁是很正常的现象,很多人都这样,但为什么从那时候到华为一下子就干了这么久?

卢赣平:在华为干不到头呀,总有事可以做,总有活儿可以干,这是很重要的一个因素。这与公司的追求有关系,公司设定的目标和舞台都很大。

在这里你可以人尽其用,即使这样你还不一定能达到自己期望的潜力挖掘、展现。这里是这么大的一个舞台!

田涛:你一进来就是在研发部门吗?

卢赣平:在研发部门。我先说说我的感觉。回想这个历史,我觉得公司的追求或目标对我还是很有吸引力的。其实早期的时候,你说公司有钱吗?也没有什么钱,我们也不知道公司的股票有什么太大的价值,其实并不是特别能感受到。住也住得很差,根本就没有生活,只有工作,但公司有一个目标。早期我们做2000门交换机时,老板说要追上AT&T(美国电话电报公司)、贝尔实验室,我们知道这是一个很伟大的、有人才的、有科学家工作的地方。我觉得这是一个很好的追求,能长期激励那些愿意在这上面做点事情、愿意在这上面奋斗的人,这是一个很重要的驱动力。我觉得这是一件很重要的事情。

第二个就是学无止境,或者是你的才用尽了,但你能感觉到在这里还有空间,不需要换地方。为什么我前面换了几个公司?因为我感觉做一做以后,企业设计的规模也好,设定的框框也好,很快就碰到头了,没有太大空间。

田涛:是不是可以这样理解,企业设定的目标是有限的,给个人的也是有限的?

卢赣平:是的。从艾默生到华为的时候,我收入还不如在那边高,但我觉得在那边做没有意义。它给个人设定的岗位就是做这个,你可以看到10年以后你要么换单位,要么就在这个岗位做个熟练的工匠,没有太大的追求。我觉得华为公司有几点很重要。

第一,公司有很多新的东西,有很多挑战;

第二,你可以发挥自己所有的才能去工作,就算你现在很多都懂了,但还是会感觉和期望达成的目标之间有很大差距,这种对个人的挑战还是很有吸引力的。

我觉得有一段时间公司特别好。就是在1995年至1998年期间,公司从单一产品演变成多个产品,以前只有一个交换机——万门机,在这之后出现了智能网、114、112、传输、无线的ETS(扩展集群系统),甚至包括终端,百花齐放。

田涛:1998年那时候已经有终端产品啦?

卢赣平:有。手机,还有ETS终端。那时候我感觉公司比较放得开,老板可能也忙不过来了,他就盯着最主要的核心的交换机,只要求它能赚钱,这个产品要保证,其他产品我们爱怎么搞就怎么搞。那我们就各自发挥自己领域的知识,搞传输的人,原来做交换机传输板的黄耀旭他们,就做成了传输网;做软件的张来发他们就去做智能网;我们原来做测试的人就去做测试系统;做时钟板的人就去做电信网络时钟同步系统。

有点类似公司内部创业,大家比较放得开,百花齐放。

田涛:那时候是你们自己做决定?

卢赣平:是的,自己做决定。至少我们那时候做很多事都是自己定。

田涛:那投入呢?

卢赣平:那时候做事情,投入其实不是太多。像我们做那个产品,刚开始也就10个人。做第一个实验局时,硬件有7个人左右,软件可能就配了5~6个人。我做的是112。

田涛:就是你定了做这个事儿,然后你要人就给你配人?

卢赣平:没有配。自己去要,去争取,去组合,不是组织配的。自己找李一男要,找杨汉超要。他们不给,我就告诉他们这个产品前景是什么样的,能带来多少利润,能养活多少人。都是自己去争取的。

田涛:也不需要打报告什么的?

卢赣平:那时候不太讲究报告。直接去办公室找,堵着门。其他几个产品可能应该也差不多,比我们好不到哪儿去,也是自己去要人,自己弄。

我觉得那时就是大家把自己从市场了解到的需求,结合自己理解的网络和客户规划、理解的行业标准,参考行业的解决方案,构建我们自己的解决方案,再去实现客户的需求、创造价值的过程。公司管得比较宽松,有很多创造的机会。后来就有了无线产品线、传输产品线、数通(数据通信)产品线、业软(业务与软件),都产生出来了。

田涛:你是否了解相关国内其他企业?它们当年是不是也是这种方式?

卢赣平:应该不是这种方式。它们应该是要管控做什么,有点像我们现在一样,有投资决策委员会,管得很紧。

再后来,我感觉公司主要是市场的驱动带动产品从无到有,从有到好,再到在业界有品牌,客户愿意大面积使用。后续的几年里市场和研发互动,更贴切地量体裁衣给客户做解决方案,是这么一个过程。大的、新的领域冒出来的产品倒不是太多。相对来讲,我感觉可能创新反而有些被削弱。

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

“你要养活别人,而不是等别人养活你”

田涛:现在呢?

卢赣平:现在我真不了解。我现在也会问一些研发的兄弟,感觉不太好。他们说会议特别多,内部沟通太多了。我也不知道详情,现在不是很了解了。

我感觉公司的激励机制和分配机制是很重要的。公司原来讲不让雷锋吃亏,员工都去奋斗,员工带来的价值再回馈至员工本人。这是一个事后回报,但这个激励系统本身是有一个牵引作用的。价值分配也是公司很重要的东西,能够使人长期或持续待在这个地方,或让优秀人才聚集在这里创造价值。这个价值分配系统是非常重要的。

田涛:比如说,你做112这个项目,你自己招兵买马,也做成了,市场上也卖得不错,当时怎么奖励你?

卢赣平:那时候还没有这个想法,没有想那么多。那时候我有个观点是:你在这儿待着,你要养活别人,而不是等别人养活你。包括我现在带团队,我也这么告诉大家,就是你要创造价值,你必须去养活人家,不能让人家来养活你。

我们还不到让人家养活的年纪。那时候我就想着要做成功,如果做不成那就算了,就不要在公司待了,必须创造价值。至于后来公司回报的激励,肯定超出了我的想象或预期。虽然每个人都可以说我帮公司签了多少单,我做的产品赚了多少钱,但问题是你不是老板,如果你是老板,你可以说赚的利润是你的,但你是在一家公司里赚的,它需要一个平台来支撑。

就是说你做的东西再好也只是公司的一部分,它需要市场、研发、供应链等来支撑以获得成功和形成品牌。

就像我们那时候做产品,我记得第一次去山东省做实验局时,省局的一位副总对我说:“只要你们华为用心做,下决心做,我相信你们能做好。”

人家说的是华为用心做,不是你们这帮人用心做,它代表的就是一个公司的品牌。

田涛:那时候它是一个品牌?

卢赣平:那时候社会上那么多公司,客户不可能随便相信一个人就把网络交给你了,出事了或做不好怎么办?公司的品牌是很重要的。

田涛:你当时刚进公司待遇怎样?工资多少?

卢赣平:一千块钱。

田涛:1993年一千块钱?当时比社会上也高了很多吗?

卢赣平:我在艾默生工资就一千,还不算补助,来华为公司后全算上工资是一千。

田涛:你的情况和好多人还不一样。好多人一进来待遇比原来高得多。你是跟原来的待遇差不多。

卢赣平:没太大变化,还稍微有点儿降低。这个东西我觉得主要还是看员工在工作3年、5年或8年、10年之后,能有什么比较好的收益,包括财务上、能力上、阅历上的,这个很重要。

我原来管过无线基站2年,2002、2003年时员工流失很严重,U公司,还有上海很多新兴的小公司挖我们的人去做无线、做芯片,人才流失非常厉害。

用什么挖走呢?

就是其他公司月薪比华为多个两三千,在华为八千或七千,别的公司一万或一万二挖走,或比这还高点儿。

我当时给他们算了个账,在华为就算一个月少拿个五千块钱,一年6万块钱,10年算下来(我们公司在待遇上不至于比其他公司落后太多)也就是五六十万。这是一种假设。

但如果你在公司做得好,可能这五六十万,10年后就根本不算什么,这已经不是钱了,已经不重要了。但你在这里获得的是好的成长,业务做起来了,经济上也不会吃亏,我们的无线那时候是公司的希望产业,也一定会成为支柱产业,做好了跟业界比一比,你想象一下,好歹得做个前三吧,到了前三就得到全球去。这个成就在别的地方是达不到的,它们不可能做得了这一块。

田涛:但是U公司在2002、2003年收入跟华为相比已经基本上有华为的90%了吧?

卢赣平:没有,它有两三百亿人民币,在小灵通这一块做得比较好。它是快速成长,很快就发展膨胀起来。我们的无线相当于走了一条很艰难、很痛苦又很曲折的路,我们没有去抓那个短平快的机会。所以公司快速成长,员工收益肯定很快就表现出来了,我们的无线一直是被网络、被传输养着的,当时整个无线产品线是负利润,一直到2003、2004年才开始赢利。公司也不可能因为你做的工作很重要,就给你很高的待遇,公司的待遇从来都是跟你的产出有关系。

田涛:那时候的流失率是什么情况?

卢赣平:很高,百分之十几吧。关键是很多优秀的人会走。

田涛:你讲的是无线基站这一块。

卢赣平:对,在上海。上海跟深圳还不一样。

田涛:当时是在上海这一块?

卢赣平:分两块,上海是一大块,在上研所(上海研究所)。我也在那儿蹲点,CDMA(码分多址)在深圳,GSM(全球移动通信系统)、WCDMA(宽带码分多址)在上海,手机也在上海。那时候还是比较难的。不过2002、2003年的时候已经快到黎明了。

田涛:我听好几个人讲2002、2003年时特别恐慌。

卢赣平:对,因为那时候港湾也在到处搞人。一个是PHS(个人手持电话系统,俗称“小灵通”)我们没有做,这个对于国内市场还是有很大影响,然后港湾挖我们员工,很多员工离职。那时候正好几个产品,像NGN(下一代网络)正处在一个很模糊的状态,不知道到底有多大使用规模;无线的WCDMA牌照又不下来,CDMA国内几乎没有应用;GSM我们一直做得比较边缘,质量也不是很好。那两年是比较困难的时候。

田涛:主要是因为没有适应市场的拳头产品?

卢赣平:应该说在GSM早期,没抓住机会点,别人网络铺进去后,你要搬掉他的就很难。

田涛:GSM主要还是西方公司的天下?

卢赣平:对。CDMA当时Z公司做得也比较好,那时候我们无线比较艰难。从2003年或2004年开始在海外先做无线,开拓无线市场,然后GSM就开始起来了。WCDMA只有少量的海外实验局,我离开无线时无线市场还没有搞起来。

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

被挖走的那些人,后来怎么样?

田涛:对,2008年国内才上的3G。有没有人挖过你?

卢赣平:会接到那样的电话,猎头打来的那种。

田涛:被挖过去的很优秀的那些人后来怎么样了?

卢赣平:这就不知道了。但现在应该不会比留下来的人好吧,我看卞红林、万飚……原来很多无线的干部现在在公司的岗位上都做得很不错。

田涛:但是被挖去的那些人,你知不知道情况怎么样?

卢赣平:不知道。2005年我就被调离研发了,调到公司运作管理部搞流程、搞质量,2008年就被调到内控这个系统。

田涛:U公司我知道似乎除了PHS,其他所有产品都没有赚到钱,没有搞起来。

卢赣平:应该是没有起来。我原来也给无线基站的兄弟讲过这个,我们在产业布局上是一家很有战略性的公司,我们从来不会因为赚了钱,就只盯着这一个东西干,别的东西就不干了,从来不会这样。我们一定会去看将来会需要什么样的东西,一定会投入力量去做那些东西。

所以,U公司如果是一家有战略思想的公司,就不会只有一个产品占它80%~90%的收入,做它的利润支柱,这是很危险的。如果这个产品不变,那是没有问题,但这是不可能的,任何东西都会变。

田涛:但它也有布局,比如从你那儿挖人做无线基站。

卢赣平:但是已经晚了,那时候PHS已经到了走下坡路的时候,市场已经开始出现退网了。就是已经看到它的衰退,再去搞其他东西,别人就认为你战略和眼光不行,是个做小东西的。我们从早期看也是,我们做交换机不是在它最顶峰的时候,而是在它刚被研发出来2~3年时,开始在这个基础上往外发散做其他产品。真正交换机成熟的时候,其他东西也已经跟上来了,就像窄带接入投资减少的时候,我们的宽带很快就接上了,就是在新产品成长期的时候已经有支撑了。

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

核心业务上重拳出击,新机会点也要尝试

田涛:对,不是依靠某个单一产品的生命周期,而是同时在几个产品做布局。面向未来的几个产品,20多年走过来了,而且现在还做得这么成功。当年那些面向未来的研发,有人说是“有样学样”,这样如果跟错了怎么办?有没有跟错过?

卢赣平:有呀。像我们原来做NGN,开始时是基于ATM(异步传输模式)做的,后来就废掉了。ATM这个产品,周老师(周代琪)做研发的主管,产品本身没有投入应用。它的技术是应用到其他产品上去了,错了就错了呗,其实公司有很多浪费,我觉得在这上面是最不怕浪费的。

田涛:错了你还可以有别的技术、产品积累。

卢赣平:对,技术积累。而且当时就有ATM和IP(互联网协议)之争,这两个东西一直在打架,国际上也在打,华为也在打。这两派就在斗,有的说IP要一统天下,有的说ATM要承载所有业务,最后IP成功了,ATM消亡了。

但ATM的技术本身还是有些应用的。但假设你没有这个,就像我们当时说做不做小灵通,老板可能认为做小灵通没有必要,它是机会产品,我们不做。

但你想想,如果华为真做了小灵通会怎么样?我们可能那时候又会有很多资金的积累,又会在无线上积累更多的经验。也许在后面的3G、GSM或CDMA上也能有些收获,至少客户关系上来了,客户需求你了解透了,网络你熟悉了,你做无线就有更多的经验和积累,不会像GSM这样艰难。

所以,你就算做错了、做丢了也没有太大关系。这些浪费是公司可以控制的,不是什么大不了的。

田涛:也就是说当年第一个是跟随战略,第二个是摸着石头过河。有没有两面押注呢?比如做ATM,也做IP?

卢赣平:都做,公司就是都做。ATM投入产出比没有达到它的投资效益,但这总是有不确定性的。这种情况在后面也出现过,我们在做WCDMA、CDMA和TD-CDMA这三个制式时,也有一点打架,它们代表各个集团的利益。公司把重点放在WCDMA,CDMA相对较弱,TD就更弱些。

我觉得公司在处理这样业务的时候,在核心的业务上一定要用重拳出击、压强原则,一定要把它拿下,这样才能成功,不能三心二意,投入不够肯定是拼不过的。

但这不意味着我不去尝试别的东西,所以研发就是在一些有希望但看不清楚的地方,也有投入,这个投入不是要产品化的投入,而是要掌握里面的技术和样机性的投入,它可以借助别人的平台、借用别人的模块去做这个产品。公司可能70%~80%的力量投在WCDMA上面,但是对其他东西也保持有一支队伍。

一旦机会起来,公司可以马上去汇集兵力。因为公司有这个能力,快速在短时间内把一个东西做得比较到位,公司研发的能力是很强的。

但是如果你一开始沾都不沾,或者在这个上面把它贬得一塌糊涂,没有人对它有所掌握,核心东西都不掌握的话,最后你想上都上不去。你前面没有哨兵,没有侦察队,大队伍怎么上得去?

我是认为应该抓住主要机会的同时,也要在其他机会点进行实验性或样机性的尝试。

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

把握产品和市场节奏,面向未来投资

田涛:在小灵通或TD上,公司内部曾经是不是争议很大?

卢赣平:小灵通应该是市场争议大,研发争议小。研发人技术导向,觉得小灵通没什么好做的。它的技术是简单点儿,但市场压力大。

去了客户处,人家就问:“你们公司有没有小灵通?那家东西怎样?”市场的人说我们不做这个。不做就没有共同语言,客户就说那你们就做老三样吧。

田涛:而且对客户来说,没有一个饱和竞争,就是没有选择,就那两家。所以客户买了落后的技术和产品,付的是高价,是不是可以这么推断?假如华为参与竞争,客户是不是可以省很多钱?

卢赣平:应该会省,多个竞争者,应该会降些。

田涛:但站在旁观者的立场,你觉得是研发主导拒绝做这个东西,还是公司高层?

卢赣平:高层,应该是高层。研发的情况是,如果公司不做,研发要做,早期是可能的。如果研发最后做出来了东西,只要它有市场,也一样能长起来,关键是市场;如果研发不做,公司又反对,那到哪儿去拿产品?

田涛:这个结论就比较接近事实了。就像你做112,你就自己干,自己去找人,自己去跑市场。但小灵通,研发本来就没有兴趣。

卢赣平:对。如果研发做了,有了这个产品,市场早就拿去卖了。产品不行市场都能把它催成熟了。市场人员是这样的,因为销售的导向是有啥东西他肯定愿意卖,除非这东西烂,会影响主业;只要这东西不烂,他都会愿意卖。第二个,如果这东西客户还有很大的预算,即使做得不好,他都会卖的,这样就会逼着你做好,不做好都不行。

田涛:当时市场的声音很强大,但还是没有影响到研发和高层。

卢赣平:可能是这样吧。当时公司投入WCDMA,应该是很早就投入了。

田涛:咱们推测下,假如中国3G到现在还没有上,公司在WCDMA上的投入、收获会是什么样的情况?

卢赣平:这个要问财务,我也不清楚。那肯定压力很大了。CDMA就是这样,我们后来主要都是在国外先做起来,在国外做得不错了,然后再回来国内的。

田涛:其实WCDMA在国外很多国家都布网了,但在中国不上。

卢赣平:有很长一段时间是这样,后来的情况要再问下无线的同事。我是这么看,因为WCDMA是作为一个产品化的东西在构建,它已经不是一个样机,也不仅仅是关键技术。它的投入是非常大的,如果没有规模化的市场,要一直支撑它也是很难的。它不像我们前面说做个什么东西,只要有样品化的东西就可以了,只要有关键技术就可以了。

田涛:你全产业链的都在做。

卢赣平:我还没去无线时,有一次去海南参加培训,刚到海南,下午就说老板让我去上海开会,然后我又赶紧过去。2003年那时候,天天有人说要发牌照。

田涛:严格来说是2009年初才发的。

卢赣平:每次都说要发牌照。我们要把握好产品节奏和市场节奏相匹配的问题,我们做的产品要有更高的集成、更低的功耗、更好的性能,不断有更新的技术。

怎样把这个产品变成更牛的东西?就要升级替换,产品开发节奏就会加快,研发的兄弟是很累的,一个版本一个版本地开发,短期搞两三拨是可以的,但如果长期这么干,这个队伍是会疲掉的,会很累。

所以把产品节奏与市场的节奏匹配上很关键,就是我能正好控制在这个时间点上,产品替换好了就能上市,而不是产品替换好了市场又不来,或者刚替换的产品还没有得到稳定性验证市场就到了。

田涛:发牌照这一过程中我发现,如果没有2008年的金融危机,中国的3G有可能会推得更晚,推到2011年或2012年,不上3G而直接上4G也是完全有可能的。因为我了解到各种力量都在期望3G快点上,但有很多力量在阻挠3G上,要等TD成熟。

卢赣平:如果一直这样推下去,对我们是一个很大的挑战。可能不只是财务上,还包括队伍上。不过这个得问财务,是不是在海外支撑住了。

田涛:如果中国3G一直不上,或者一直推迟到再后两年,公司在WCDMA方面进行压强式投入,海外市场的收入能不能覆盖这些投入?这和机遇应该也有相当大的关系,而且华为还只是个民营企业。

卢赣平:我们早期很多成功的东西顺应了市场,顺应了需求,顺应了政府或客户的规划,但在后期很多东西就模糊了。当然该顺应的部分我们仍然在顺应,就是客户明确有规划的东西我们还是能跟得住的,没问题的。

但是,后面客户到底要什么,网络我们到底怎么去适应,这些对企业事实上是很关键的,并不是只看客户想要什么,客户也可能自己都不知道要什么。

田涛:你讲得很关键。是不是可以这样理解:早期你们顺应客户需求,那是因为是短缺经济的时代,客户到处都是要装机,尤其是在固网的时候,装一个电话要五六千块钱。

卢赣平:这是一方面,还有一方面是“有样学样”,跟随别人走都是很清楚的。

田涛:跟随,你就能知道客户需要什么。

卢赣平:还有一个原因是,早期客户有规划,比如九七工程,它要搞一个全网几千亿的服务网络,它自己已经规划得清楚了,它需要这个。现在,对于未来的规划,竞争在哪些方面等,可能客户自己也不清楚,它也在想如何去创造一些需求,如手机能刷卡、坐公交、买东西,这是创造的需求,客户自己想出来的。对企业来说,这时候重要的就是要能找到符合未来社会活动中的那些需求,而且能够去适应它们。我觉得美国公司做得挺好的。

田涛:这是对华为很重大的挑战。早期,华为更多的是面向现实需求,去生产客户需要的产品,但10年后你是面向未来投资。面对未来投资,是不是有很多不确定性?

卢赣平:对。

田涛:怎么去解决这个问题?

卢赣平:我觉得应该搞些人去思考这个,研究这个。要开放思想、开放合作,大胆创新和尝试,把思想、创新、尝试、样品化、产品化的短、中、长期结合起来,不能在投入上卡得太死。

田涛:你们当时怎么解决这个问题?比如说为什么要上WCDMA?

卢赣平:当时我们上WCDMA也好,上NGN也好,都是业界也在讨论的,已经是一个现实的东西,是个东西就好搞。因为你知道有这么个东西,大家在讨论其标准和未来的网络架构,只是这个东西的清晰定义还没有完全确定下来。像WCDMA当时已经比较清晰了。

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

还原华为内部的决策氛围

田涛:内部的决策流程,尤其是标准类的产品像WCDMA,是怎么样决策的呢?

卢赣平:华为有IRB,就是投资决策委员会,原来费敏、小徐总(徐直军)都管过这个决策委员会。

田涛:这些决策是来自他们几个人的头脑呢?还是从下到上或从上到下?

卢赣平:这个是互动的。公司看到这个机会或下面看到这个机会,又或者大家互动产生想法,对这个东西进行研究,然后投资决策。到IRB已经是后期,到产品投资决策了,早期还有预研,就是要做一些技术准备。原来样机做得少,有想法了然后做投资决策,投资决策下来就按产品化来做,它决策的是产品化路径。

田涛:也就是内部还不是一两个人或三五个人拍脑袋,是上上下下要讨论。

卢赣平:会有互动的。大家讨论、交流,然后去想这个东西。

田涛:假如说当时70%的力量压在WCDMA上,20%压在CDMA2000上,10%压在TD上。这显然带有很大的冒险性质,这种情况当时大家怎么看?

卢赣平:这个时候就需要公司最高层来决策,包括老板也要参与这个决策。

田涛:当年那个过程有人跟我聊了聊,我隐隐约约知道一点。比如说老板坚决反对上小灵通,这我是知道的。另外ETS450、WCDMA的事我也知道。我们投入了多少在WCDMA上?

卢赣平:其实到最后在这几种制式决策划分上面,那肯定老板也要参与决策了。当时CDMA差不多是你说的那个比例,TD可能会更少。

田涛:我想知道,它是一个民主的、集体的、科学的决策呢?还是少数几个人拍脑袋,或者说任总自己拍脑袋?

卢赣平:应该是少数人来决定这件事情的,不可能是民主来决策的。

田涛:我当时就听到内部有很多不同的争议,就这个小灵通,内部的争议其实就很大。现在我们访谈时,也听到很多人跟你刚才说的观念一样。小灵通是很现实的需求而且量那么大,当时我们做了肯定会积累很多资金,还可以用这些资金去干别的事。这个声音当时很大,到现在还是很大。

那么在这三种制式上面,把重兵压在哪里,似乎都是有争议的。我想还原一下当时那个决策氛围。

卢赣平:怎么定的我还真不知道。我去无线的时候华为CDMA在国内只有广西一个地市网,我们只能去海外,从海外开始做。当时情况是CDMA2000要么就不做了,要做就一定要做好,不做好华为就更没戏了。当时我们处在这么一个状态,后来在海外做得还是可以的。

我当时就感觉TD这个制式将来在中国肯定会有一席之地,我也给老板写了个东西,就是说这个东西公司也不能完全放弃,肯定要搞,肯定要弄。如果不弄,也许将来有一张网就是TD的。

……

田涛:但是后来我知道的情况是,在政策明晰后,公司通过鼎桥这个公司,在TD方面上得很快。是什么原因能上得那么快呢?据说咱们在TD里拥有的专利比例,在某种程度上也超过另一家公司了。

卢赣平:只要公司愿意做、用心做还是可以的。只能证明华为有这个力量,这可能和公司的集体性有关系吧。

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

“形式主义害死人”

田涛:一个是跟压强投入有关系,还有一个是否跟华为研发的架构、文化与它们不同有关系呢?

卢赣平:华为能够快速地形成集结团队,能够冲上去,研发是有这个能力的,市场应该也是有这个能力的。

田涛:IPD(集成产品开发)你是否参加过?

卢赣平:产品开发,参加了。

田涛:你当时是什么角色呢?

卢赣平:搞IPD之前我管中试(中间试验部),后期是在研发的产品线办公室,再后期我就在无线。

田涛:也就是说在这三个功能组织里你都是头儿?

卢赣平:对。

田涛:当时要搞IPD,你对IPD是什么样的一个认识?

卢赣平:搞IPD是很好的。因为早期我们就是游击队那套做法,怎么去把产品研发与市场、财务挂起来,这个是IPD要解决的一部分问题。另外一部分是,IPD还有更多研发管理的东西。

研发里面,我觉得两个方面都很重要,一个是研发的创新,另一个是研发的管理。

研发管理就是对知识或技术有效管理的应用,像拼积木一样,你知道箱子里都有啥,当你需要拼个东西时,把箱子里的零件拿出来,就能低成本、快速地把它拼起来。这个能力也是非常重要的,我理解它叫研发管理或技术管理。

IPD要解决这两个方面的问题,第二个方面在早期是比较弱的,前一点财务的投入、测算在形式上已经走起来了,但实质上它有没有真的做到?

比如说当年投的一个产品,在市场上的赢利、收益,跟决策时对比,会有个动态的变化过程,这个过程是不是去管理了,以便更有效地去瞄准市场,更好地做决策?这是个学习改进的过程,这条路要走好,不要形式化。

我觉得有时候有些形式化了,搞个决策准备一堆材料,然后十来个人一听,很多人也听不太明白,就去走形式化。

田涛:也就是说IPD后来走形式化了。

卢赣平:现在我不知道,我觉得那时候有时是有点形式化了。

田涛:对IPD我有过一段比较深入的了解,我不知道这个比喻对不对:刚开始做事时,是A、B、C、D、E、F没有顺序,就是要做什么产品我自己想干就召集人干了,决策什么也没有程序,可能从A就直接到C、X了,等等。但IPD导入了A、B、C、D这样一个程序化、流程化的东西,带来的是决策的科学化、规范化,由过去的功能性组织变成矩阵型组织,这样会有效地促进在制度化的平台上推出更好的产品。

但后来流程变得越来越烦琐化,A1、A2、A3、A4到B1、B2、B3、B4,中间加了很多人为的东西,就是你刚说的越来越形式化,越来越僵化。不知道这个理解对不对?

卢赣平:第一,你说的从A到B到C一直到后面,这种大的研发过程,其实我们早期也是有这个概念的,只是没有把它明确表达出来。

比如我们早期做产品时,也知道要先跑市场,先去了解客户需求;要构建一个想法,考虑到底是怎样一个解决方案;然后做总体设计,再去做概要设计,一步步往下走。

做任何一个产品,即使不在华为,在别的地方也会有这种过程。不可能上来就先搞几个零件,却都不知道自己要做个什么东西。有过产品经验的人都有这么一种工作的方式,知道要出样机后,再把它变成一个批量化的产品。

这个过程,其实做IPD的时候我们是有的,我们没有的就是做财务的考量、产品和市场的同步问题、产品跟营销政策的同步问题,这些应该要做更完善的一些分析。早期不是那么完善,IPD给我们带来了很多东西。

第二,关于你说的矩阵式组织和流程式的组织,我觉得IPD应该是研发在里面唱主角,因为产品研发是主要的,其他的是给它提供它需要考量的因素,以在产品里去构建。

所以,矩阵化的组织和流程化的组织在这上面不应该过分去强调、去区别。矩阵化组织、流程化组织应该在研发管理里去考虑,比如我的组织是功能性的,我做处理器这块很好,我就给你提供所有的处理系统,你各个产品都可以由我提供,在你的IPD里我就是你的一个功能组织;财务,包括研发里的一些团队也是可以做到这一点的。

现在管得太细了,有些本身是研发该管的东西,不应该归到IPD去管,研发部长、研发经理或项目经理就应该管清楚自己的事情,而不是拿到PDT(产品开发团队)去定。

田涛:我理解的A、B、C、D不是做事情的过程节点,是指不同角色,A是研发,B是财务,C是制造……是不是到了最后各个功能组织都在里面加面加水,使得这个决策过程越来越烦琐了?

卢赣平:原来已经很完善了,还要再加肯定会烦琐。

田涛:本来就是个完善的东西,由于每个功能组织都想强调自己的重要性,都要朝里面加东西。

卢赣平:其实有什么重要的?都不重要。最重要的是把这个东西做对了,然后把质量做好。

田涛:对。就因为听到了一些不同的声音,现在决策链越来越长了,各个功能组织都在掣肘。

卢赣平:有什么组织要对PDT指手画脚?我觉得没有必要。每个组织都可以提需求,但你的需求就可能被排在最后,我可能不实现你的。

田涛:你刚才讲得很对,研发就应该是研发管理。

卢赣平:就是研发的事。研发所有的人,首先你的东西一定要对,对上客户的胃口,对上未来的趋势,这是最重要的;其次是把它做好了。

田涛:会不会由共同驱动、共同推动慢慢变成掣肘?

卢赣平:那就是PDT经理有问题了,你要善于取舍。有些东西就是不能要的,现在就把它考虑进去,这个产品就会被搞得很复杂,投入也很多。

田涛:对。再回到一个问题,IPD主要是针对研发的流程,开始大家的接纳程度怎么样?是不是纸上谈兵?

卢赣平:我感觉还可以,我们还是比较愿意接纳新东西的,大家都觉得自己水平很差,别人水平都很高,觉得它们的东西应该还不错,没有太大问题。

田涛:在推行过程中你觉得阻力不太大?

卢赣平:我觉得不是阻力大不大,是真正要自我学习去把这个东西用好。

田涛:那为什么还要提出削足适履?

卢赣平:运作上总是会有些问题,大家要反映问题,但是反映问题并不是大家否定这个事情。

是不是可能老板觉得大家不太认可这个东西,你们就必须削足适履?

不是这个意思,其实反映问题就是这个东西有不完善的地方,我感觉接纳上好像没有什么太大问题。我们每次搞完,就要看到底哪些是对的,哪些是不对的,哪些是应该精简的,哪些是应该完善的,就是要去学习,不学习,靠啥都没用。

田涛:那每个人不一样,你是学习型的。很多人就认为我过去那一套东西不错,为什么要搞IPD。

卢赣平:当年应该不太存在这些问题,可能要准备一些材料,会有一些牢骚。但牢骚也不一定代表他觉得这东西不行,我没感觉到有太大的障碍。

田涛:那基本上是IPD快搞完了以后,你离开研发了。2005年离开的?

卢赣平:对,我就到公司运作管理部去了。

华为内部访谈:为什么我在华为待了20年?

“不要看你的官有多大,要看担子能不能挑好”

田涛:你在研发,无线基站这一块是头儿,当时管了多少人呢?

卢赣平:1000多人吧。在这之前我在研发产品线管理办公室,公司让我负责公司整个产品线,这个工作应该远远超出了我的能力。我认为组织设计也很重要,我们当时有一个研发总裁,三个副总裁,下面是产品线或一些研究部、功能部、预研部。

我觉得副职实际上是很难工作的,公司不应该有太多副职,副职一定也得有队伍。我们没有军师的概念,军师就是一个专业人员,搞一个管理者去做军师那没有意义。他一定要产出,要有明确的责任。比如说,可能你也想做些东西,想思考些东西,但你靠个人力量永远是不行的。

即使郑宝用、李一男,他们靠一个人去思考,在这个时代也是很局限的,因为信息已经太多了,观念也是很广泛的。

田涛:它不是100年前那个依靠个人发明的时代。

卢赣平:当时我在这个位置就觉得比较难做,到处参加IPMT(集成组合管理团队)的会,多媒体、无线的、传输的都得去参加。

田涛:跟你无关的?

卢赣平:也不叫无关,都有关。我管产品线,每个产品线都要看。老板也很急,这个产品哪个地方要投入,人调不过去,调都调不动。

田涛:你是产品线的头儿,主要负责什么?

卢赣平:按产品线管理办公室岗位的定位,是负责公司给客户的整个产品和解决方案的,弄清楚未来到底需要什么和我们现在做得怎么样。

田涛:不直接管研发?

卢赣平:管研发,分工管产品线业务。虽然管着各个产品线,但也调不动。

田涛:这个就包括比如人员的调动、投资的支配,都在产品线这里?

卢赣平:人力协调不在这一块,人力协调由研发整个的头儿来管理,当时是徐文伟管。

田涛:那你实际上管的是从研发项目启动,到整个全流程的把控,可以这么理解对不对?

卢赣平:产品线管理办公室要管的,一是客户和网络在未来到底需要什么解决方案,二是现在提供的解决方案在进度、质量上是否满足市场的需求。一个是现实的,一个是未来的,就是这两个方面,但这是很难的。

我担任这个职务要去参加各个产品线的决策会,应该说挑战是非常大的,个人对未来根本就没时间去想,一个人也想不明白。

要管理这些现实的东西也很复杂,这么多东西,每一块、每个东西,都要管。

我后来其实已经将重心缩小到只管核心产品的质量,如无线、传输出现网络问题,那时候抓得最多的就是这件事情,慢慢就具体化了。

其次再去管一些比较新的产品,像多媒体,那时候大家不太关注的,或者数通这种大家可能觉得现实市场不太大的,将来要做什么。我理解这个职位是非常重要的,但是在组织的设计里支撑这种职位的设计可能是欠缺的。后来我就做得很难受了。

田涛:是不是下面的功能组织太强大了?

卢赣平:那是作战的部队,它肯定要强大。它就是一野、二野、三野、四野,我这个地方就像战争里的作战部一样,总部的机关作战部,肯定不能只有一个人,得有摆沙盘的,得有一帮人,还要商量事情。

田涛:对。现实、进度、监管和关于未来的预判都在你这儿。正确的定义就是作战部。做无线基站是哪一年开始的呢?

卢赣平:2003年吧。因为做那个挺难的,我就给公司写申请,觉得还是做一个具体的东西会好些。当时我认为无线是公司必须做好的。当时公司的实力是靠有线在支撑,但未来60%以上的网络都是无线,现在可能都70%~80%了。如果公司想在这个行业再玩下去,再活下去,网络这一块无线肯定是要有的。无线不起来,公司在网络这一块肯定是不行的。

田涛:那时候的无线是很弱的?

卢赣平:很弱,那时候无线的销售可能占20%不到吧,利润就没有。当时我给公司写申请,说希望去做具体的无线,可以把股票都抵押进去做。

田涛:是不是写了个报告?你当年那个报告现在还留着没有?

卢赣平:早没了,电脑都清理过好多回了。

田涛:拿自己的股票做抵押。

卢赣平:对呀,公司不让我去,那能怎么办呢?

田涛:从机关作战部的头儿到做野战军的头儿。

卢赣平:嗯,下到研发的团队里。

田涛:一去就让你主持,做一把手?

卢赣平:就是做基站这一块。当时小徐总做无线的头儿,车海平是做网络这一块,我负责基站这一块,余承东负责WCDMA的产品线,蔡立群负责CDMA,王海杰负责GSM,我们已经是矩阵了。当时就是这么一个团队。

田涛:你是无线基站的头儿,管1000多人。当时应该是31岁?

卢赣平:2003年,34岁。

田涛:34岁管1000多人。当时你那些跟你年龄差不多的同学,在那个年代能管多少人?

卢赣平:我在这之前管中试时就管1000多人,1999年的时候。

田涛:30岁管中试,像这种情况在公司很多吗?这种年纪轻轻就管一大摊的情况。

卢赣平:很多的,很多人年龄都不大。

田涛:你这个算不算破格提升?是一步一步上去,还是小步快跑?

卢赣平:可能有些地方也算破格吧。比如从做产品负责人到后来做硬件部的头儿,可能有点破格。再调到中试,可能有点破格。

田涛:快20年了,有没有从重要的、比较高的岗位突然被贬职?

卢赣平:有呀,这个经常有。

?????田涛:能不能举个例子?

卢赣平:我从产品线管理办公室去无线,在大部分人看来就是一种被贬职,从一个研发副总裁去做一个二级部门的主管。但我认为它实质不是降,而是把你用在你感觉最重要的地方。就是不要看你的官有多大,你挑这个担子就一定要把它挑好,你挑不好再给你官就是害了你,对公司也是坏处。所以我不会觉得被降,我很开心。

后来从无线调到公司运作管理部,算是到了公司的一级部门,好像是提拔了,但我不喜欢。我知道自己擅长做哪一块,喜欢做什么,更重要的是喜欢做。

后来从运作管理部到公司的内控部,是算平调还是下调?在内控部的时候我就被降了,原因是当时公司要我搞一个文件,防止资金的收支及内部周转出现流失的问题。当时内容其实已经清楚了,老板希望快速做个东西,提出明确要求。可能思路不一样吧,我们想的是要让这个要求能操作得了。

当时我看到一个财务人员,接触的文件要求、指导上百个,有这么多东西其实和没有是一回事儿。我当时的想法是若要把这个东西落下去,把风险能控制住,这个岗位要做好哪几点,明确这几点,其他东西我都可以不考虑了。

但老板后来觉得我们动作太慢了,搞几个文件都搞不出来,就把我降成部门副职,再后来就把我调到现在审计这一块。

田涛:我知道这种情况在公司很多,但是对你来说是两种情况,一种是降职,另一种是你一直是做研发的,突然让你做跟财务很密切的内控,你适应吗?

卢赣平:我能适应,能调整过来。但我喜欢做研发,做更贴近创造性的工作。

田涛:现在让你做程序性的工作呢?它不是创造性的工作。

卢赣平:现在这工作也不叫程序性的工作。它不是那种能做出来一个对行业或对大家有用的东西的工作,现在做的是偏向内部管理的东西。

田涛:内控这一块摊子非常大,而且全球上百家分公司、代表处,应该是非常重要的。对你的职业生涯来说,应该是非常大的转换,而且你喜欢做有挑战性、创新性的事儿,这个你在心理上适应了吗?

卢赣平:我现在还是想回到主业务上去。当然在心理上我已经适应了,是因为像我们这样的,不论在哪一块做都得对得起自己,也得对得起别人、对得起公司,不能混,必须得创造价值。

现在我们这块儿我也觉得非常重要,面对的是内部腐败的问题。以前没做这一块时,觉得这并不是太大的问题,现在做了,感觉到这其实是一个很重要的问题。

现在很多人可能会迷失自己,变得麻木、不求上进,甚至比较严重的,有些员工就会产生一些内部腐败,去收一些不该收的钱,去侵占公司的一些资产,去短时间快速获得一些巨额数字的、不能见光的成就。这些东西如果不加以治理和控制,其危害跟癌细胞一样会很快扩散。

所以这里面价值的传承和理解,对公司发展的理解和追求,以及员工的成长和自我实现,几个方面如果不是紧密结合的,而仅仅是用钱激励的,那是不行的。价值杠杆里只有钱的时候也就没有什么用了。但如果所谓的我们的追求提得太高,不能跟员工现实需求挂上钩,不能让员工产生一种受刺激的成就和认可,也是解决不了问题的。

做这个工作后,我的感觉有几个:第一个,这个东西不管不行;第二个,很多优秀的人在这里栽了跟头,对公司、对他自己、对组织都是很大的损失。其实是不应该出现这种情况的。

利益总是有诱惑的,但我们要告诉大家,你可以通过合理的手段,通过正常的手段,通过你的奋斗去获取,而且这些东西可能还不是最重要的,但你也可以获取到。

但如果你通过其他方式获取,你会有风险,而且会把你整个人给毁了。就要大家明白这个道理。

田涛:早期这种情况多吗?

卢赣平:早期应该是比较少,都忙着干活呢,小问题肯定是有,大的问题比较少。当然现在也不是很多,只是我们看到这样一些情况后,如果不去管,不去治理,不去用合适的方法引导的话,会比较麻烦,破窗理论嘛。

田涛:因为溃败起来的速度是很快的。卢总,谢谢呀!

卢赣平:说得很多也不一定很对,离开研发太久了。

田涛:找时间再跟您学习交流。

排版 | 新一几

审校 | 叶开甫  轮值主编 | 叶正新

本文首发于微信公众号:正和岛。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:王治强)

推荐频道

标签推荐

请使用底部浏览器自带功能分享

分享至

微博

QQ

朋友圈

微信