3月5日,由平安知鸟主办、一刻talks联合出品的《巅峰讲堂》第三讲火热上线,本期主讲嘉宾是九三学社社员、书享界商学院创始人兼CEO邓斌,演讲主题是《奋斗者的数字进化——华为管理变革中的干部启示》,持续研究华为管理模式十余年的邓斌,以自己在华为工作的亲身经历,揭开世界级卓越企业管理之道的精髓与启示。
干部衡量标准依企业周期而变
企业的良好发展,离不开干部的表率和带动作用。如何在数字化时代,正确地衡量一个干部是否达标?邓斌首先提出了根据企业周期对干部表现“打分”的方法论。
他表示,一个企业由小到大,会经历四个阶段:第一,产品定位期,靠产品制胜;第二,市场复制期,靠整个市场的复制制胜;第三,管理规范期,靠企业的规则制胜;第四,生态联动期,不再靠自身,而靠整个生态的联动。
在这四个发展阶段里,企业管理的成熟度是不一样的,所以在数字化时代,判断一个干部的好与坏,一定要把他放在企业管理成熟度和发展阶段的特定背景下来看。
好干部的共性是有一颗丹柯之心
数字时代,好干部的认定在企业不同发展周期中有不同标准,但好干部又有着共性。
在任正非眼中,好干部的共性是什么?对于这个问题,任正非特别喜欢引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话:“什么叫领袖?要在茫茫的黑暗中,把自己的心拿出来燃烧,发出生命的微光,带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候,将领的作用是什么?就是用自己发出的微光,带领队伍前进。”
任正非把这句名言具象化到一个人物的身上——丹柯。丹柯是苏联著名作家高尔基笔下的神话人物,他是古老部族中的一个强壮、英俊的青年。当丹柯和他的族人被敌人赶入森林深处、濒于死亡时,他自告奋勇带领大家披荆斩棘向前行进,反对屈服去当敌人的奴隶,甚至在被族人误解时,都甘愿牺牲自己也不退缩。在华为干部会议上,任正非反复讲过丹柯之心的故事。一个干部,尤其是高级干部,如果他没有丹柯之心,那么他对时代的判断、他的人格魅力、领导力等方面都是大打折扣的。尤其在数字化时代,好干部要具备丹柯之心。
丹柯式干部能为企业带来什么
企业之间的竞争,从根本上说,就是管理竞争,干部的使命与责任就是践行、传承企业的文化和价值观。那么,丹柯式干部在践行使命与责任、实现企业成功与长存上有何过人之处?
2006年,华为把摩托罗拉全球CEO请到总部来诊断手机业务。当时,摩托罗拉经过研究,真诚地给华为提出建议:放弃手机业务。
彼时,华为手机业务一直处于配套地位。要做手机业务,意味着从原来的B端走向了C端,却仍然沿用B端思维,无法向消费者准确地传达产品的价值。
其后,因为金融危机的影响,华为计划剥离手机业务但市场上无人接手,余承东只能临危受命接手这项业务。在2011年接手机业务之前,他已经是华为功勋的产品线——无线产品线的老大了。他的临危受命,体现了华为干部珍贵的丹柯之心。
在接手之前,余承东曾和任正非立下军令状,如果没有完成任务,高管团队的年终奖就是零。然而,第一年并未达到既定目标,余承东认为自己作为高管,年终奖是零没有关系,但是不能委屈部门其他人员,所以他就到别的部门借钱发年终奖,自己一分不留,把钱都发了下去。这是华为丹柯式干部践行使命与责任的具体事例。
基业长青需要有企业家精神
除了丹柯式干部,华为另一个引人关注的标签就是不惧逆境、勇于拼搏的企业家精神。
企业持续发展为什么离不开企业家精神?对于这个问题,邓斌打了一个比方:“假如我们来抛硬币,国徽一面朝上,可以把手里的50元换成100元,但假如字面朝上,50元就会变成0。这时,大部分人的选择是放弃抛硬币,守着这50元钱。但企业家不得不去抛硬币,因为如果不做出行动,原来的那50元钱就会被竞争对手拿走,竞争会让固步自封的企业家归零。”
2011年,华为遇到了抛硬币的问题。当年,华为手机运营商业务已经排名世界第二,对很多公司来说守住优势就是最好的结果。但任正非坚定地把精兵强将投入了手机业务。华为的这种不断攀登的精神,就是法国经济学家让·巴蒂斯特曾命名的企业家精神。
为什么需要尊敬企业家?恰恰在于,企业家手中本来已经有很丰厚的资本,但他尝试着继续去拼搏,让资本变成了有更高附加值的东西,使整个社会的财富增值。同样地,在一个企业里,需要培养具备这种企业家精神的干部,他们是一个组织能够基业长青的根本。
用经线纬线重新定位干部价值
如何培养优秀干部是一个难题,如何把一群优秀干部用好,让不同的企业部门形成合力,这是另一个难题。华为的思维是用经线、纬线定位干部,用好干部,实现价值。
华为引入的技术,往往不是行业里最新潮、最领先的技术,华为追求的是适配的技术。任正非多次强调过这个理念:“任何专业,包括人力资源、财务、法务等等,其实都有一个经线和纬线,经线角度就是专业能力的纵深度,而纬线是技术在不同部门应用过程中的协同度。”
总结一句话,华为衡量干部价值的经纬度标准,就是为了明确企业和部门的服务对象是谁?究竟要为谁服务?这是华为干部管理之道的精髓所在。
华为被国内很多企业视为典范,很多企业家都在学习华为精神。邓斌以他的亲身经历和对华为模式17年来不懈的研究,解码华为干部管理之道,帮助广大企业管理者更好地掌握和理解华为管理的本质,也为正在成长中的企业提供了很多实用的参考和借鉴。
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【互动环节】
网友提问:如何在数字化时代应对企业竞争?
邓斌:在数字化时代,全国乃至全世界的信息差会直接抹平,这种抹平导致一些区域性公司生存难度大增。时代背景要求我们必须拼命往前走。
网友提问:企业培养一个干部往往有选、育、用、留这几个关键阶段,重点放在哪一个阶段性价比更高?
邓斌:华为不是按选、育、用、留这套顺序,而是按选、用、留、育、管这个顺序来走。
华为花了很多心思在第一步的选人上,因为要培养出一棵参天大树,选好苗子是基础。
网友提问:数字化时代如何培养干部的使命感和责任感?
邓斌:如果现在用管控的逻辑管理企业,企业就很难培养出干部的使命感和责任感;但如果用赋能的思路,就会容易得多。数字时代,逻辑变了,干部管理方法也变了。
（责任编辑:董萍萍）