晋升双通道。第一句话看起来很简单，但含义很丰富，最重要的是这句话指明了华为可以提供的发展道路。这句话说：“每个员工通过努力工作以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。”这句话落脚点是“可能获得职务或任职资格的晋升”。所谓“晋升”，包含了两种可能，一种是职务上的晋升，另一种就是任职资格上的晋升。
职务上的晋升比较容易理解，即从员工开始，晋升为组长、经理、总监、副总经理等等，这是非常典型的在企业里面升职的路径，几乎每一家企业都有一条这样的晋升通道。这样的晋升通道，对企业和员工来说都是非常有必要的。企业通过这样的方式获得一支管理者队伍，员工通过这样的方式，获得更好的职业未来。
如果企业只有这样一条晋升通道，会导致两个不良后果。第一，晋升通道太狭窄，承载不了太多人。管理岗位有限，很多优秀的人竞争一个管理岗位，注定有一些优秀人才没办法获得晋升，这会导致人才流失。第二，对专业领域的员工非常不友好。因为单一的管理晋升通道意味着任何一名员工，如果想承担更大的责任，赚更多的钱，就必须去争取更高的管理岗位。然而，企业里面有一批人，他们在专业岗位上是专业能手，却非常不善于管理。比如有些人特别善于做销售，是十分厉害的业务员，能够源源不断地给公司带来大订单，把他晋升为销售经理之后，公司就损失了一个优秀业务员，多了一个蹩脚的三流管理者。有些人是技术天才，能解决复杂的技术难题，但并不是一个合格的管理者。
和一般公司相比，这样的问题在华为更加严重。因为华为是技术型企业，有大量的技术人才，如果让这些技术人才去竞争管理这条晋升通道的话，沉下心来做研究的人会受到不公平对待，那么华为公司也就没办法承载足够多、足够优秀的技术类、营销类和职能类的专业人才。
在这种背景下，华为就开始考虑开辟管理晋升通道之外的专业晋升通道，也就是开始着手建设任职资格体系。1997 年，孙亚芳亲自带队到英国去学习英国的国家职业资格（National VocationalQualification，简称 NVQ）体系，英国人在 1986 年就开始尝试使用这样的职业资格体系了。孙亚芳回来之后就在华为建设了庞大而系统的任职资格体系，这在中国企业史上是一个开创性事件。国内其他企业如果想要学习任职资格体系的话，是绕不开华为这座高峰的。
通过任职资格体系建设，华为设计了管理晋升通道之外的第二个晋升通道，也就是专业晋升通道。
专业晋升通道是一个大类别，里面包含很多子项，比如有营销类、技术类、职能类和操作类几个大类别，每一个大的类别又可以进一步细分，比如技术类可以进一步分为系统、软件、硬件、机械和工程等十几个小类。
在每一个小类上，华为也建设了任职资格体系，专业类的任职资格体系一般包含五至六个级别，每一个级里面又分为四个等级，包括预备类、基础类、普通类和职业类。
在任职资格体系里面，专业类和管理类的层级是有关联性的，最高级别的专业类任职资格等级可以享受到和最高级别的管理者一样的待遇，这样一来员工就不必一定要在管理通道上寻求晋升，通过专业通道晋升也可以实现职业理想和抱负。华为最高级别的技术专家，待遇大概就和院士差不多，甚至他们的科研经费和实验室都比一般的院士要强。正是有了这样完善的任职资格体系，占华为员工总数 45% 的研发人员，再加上营销类和职能类员工，十几万人都可以通过专业晋升通道晋升。
任职资格体系设计非常复杂，《华为基本法》第七十一条只是确定了双通道的晋升路径，但双通道晋升路径是有明显差别的——管理通道是以公司职位权力为基础的等级系统，专业通道是以技术和专业能力为基础的等级系统。一个以权力为核心，一个以能力为核心。基于技术和专业能力等级的一系列专业技术岗位创造出了大量的岗位资源。与有限的管理岗位相比，专业岗位是没有限制的，它的数量可以根据企业在不同时期不同的发展状况灵活地调整，这样一来，每个员工“都可能获得职务或任职资格的晋升”，就会成为现实。这为华为员工的发展打开了一片广阔的天空。
员工获得晋升的办法
第七十一条的第一句话不仅提出了双通道的晋升路径，还给员工指明了获得晋升的办法——通过努力工作，以及在工作中增长的才干。
同样的思想在前面的“三公”准则里面已经提出来了。第四章第一节第五十八条“公平”中说过：“每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司所提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
第七十一条和第五十八条表达的意思一样，而且还与第四章第三节“考核与评价”里第六十六条“考评方式”的内容对应起来了：“对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。”
华为员工不仅要做好工作，还要不断提升自己的专业能力。如果不提升能力，只是兢兢业业地、像老黄牛一样地重复做同一件事、当一个螺丝钉，是不会被晋升的。怎样才能提升能力呢？第七十一条说要通过“在工作中增长的才干”，就是说，公司鼓励员工突破日常工作范畴，多去承接那些困难的、复杂的工作，这样才干提升的速度会比较快。这也就是为什么华为的员工总体上表现得非常好战，喜欢去啃硬骨头。每天做容易简单的事情，员工反而会不高兴，因为这样才干的增长速度慢，得不到晋升机会。
【基本信息】
作者：蒋勇
出版社：中国友谊出版公司
策划方：杭州蓝狮子文化创意股份有限公司
出版时间：2021年2月 印刷时间：2021年2月
版次：1 印次：1
页数：276 定价：58.00元
字数：121千字
开本：32开
ISBN：978-7-5057-5090-6
包装：精装
中图法分类号：①通信－邮电企业－人力资源管理－研究－深圳 Ⅳ. ①F632.765.3
【编辑推荐】
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【作者简介】
蒋勇
资深管理顾问，大学、企业、咨询机构、网络主播四位一体的复合型管理专家。
原兰州大学现代咨询策划研究所专职管理顾问，进行管理研究，参与大量企业咨询项目。
原思创数码科技(300079,股吧)股份有份公司高管，从事管理实践，深度跟踪单个企业的管理改善。
佳讲(深圳)科技有限责任公司合伙人，携手几十位前华为管理者，推动华为管理经验在国内其他企业的落地。
喜马拉雅平台百万点击栏目《一起读<华为基本法>》专栏主播。
【目录】
第一章 从战略层面解读人力资源
人力资源底层逻辑怎样限制华为的战略／ 003
什么样的员工才是财富／ 006
精神文化是公司的立足之本／ 009
价值分配的第一逻辑／ 013
华为独创的成长牵引力循环／ 017
第二章 把握人力资源中的利益内核
华为的价值创造理论／ 023
基础理论创新：知识资本化／ 028
价值分配的形式／ 034
价值分配应该怎么分／ 039
价值分配合理吗／ 048
第三章 为人力资源管理体系定基调
人力资源管理的基本目的／ 055
人力资源管理的基本准则 ／ 060
人力资源管理体制：拒绝终身雇佣制／ 080
内部劳动力市场：双向淘汰的角斗场／ 087
人力资源管理谁负责／ 099
第四章 明确员工的义务和权利
员工的义务／ 111
员工的权利／ 120
第五章 考核与评价的高阶逻辑
人力资源管理的人性基础／ 133
考评体系的框架结构／ 144
第六章 人才的选育用留
建立合理的人才结构／ 159
发钱的智慧／ 181
科学的用人之道／ 200
不同人才的差异化培养路径／ 221
推动人力资源不断增值／ 230
第七章 接班人的选择与培养
对接班人的要求／ 245
接班人如何产生／ 255
（责任编辑:李莹）