一颗缺失的螺丝钉如何快速到达急待运转的车间设备上？震坤行正在解决这样的问题。
2014年开始，震坤行更名为震坤行工业超市(上海)有限公司，加入MRO行业数字化改造进程中。“行业发展到今天，数字化的趋势不可逆转，数字化带来的核心红利是为客户实现降本增效。”现在打开震坤行的网站首页，红色logo下面加上了一句简介——数字化工业用品服务平台。
震坤行所处的行业被称为MRO采购，是英文Maintenance（维护）, Repair（维修） & Operations（运行） 的缩写，通常代指非生产原料性质的工业用品。MRO产品范围广泛复杂、采购环节繁琐耗时，尽管已有百年历史，但直到今天，这个行业的数字化改造程度仍如巨大洼地般低下。近日，36氪研究院发布的《2020年中国工业品B2B行业研究报告》显示，2018年中国B2B市场规模为1220亿元，线上渗透率为1%。
震坤行创始人陈龙正在全力做两件事，一是通过数字化构建MRO采购行业的服务闭环，让数字化成为震坤行最重要的核心竞争力。他说数字化不仅仅是交易环节的一切在线，一切透明，更是帮助企业实现数字化经营和管理。另一件重要的事是建立覆盖全国的交付体系和分布式仓储物流系统，打通最后一公里交付的毛细血管。
震坤行致力于成为平台型生态企业，目前公司已成为中国工业用品行业中业务规模最大，增长最快，综合服务能力最强的龙头企业。最终，陈龙和他的团队要做的就是将震坤行打造成为服务制造业的“亚马逊”。
2020年10月，震坤行获得了E轮融资，并且是工业用品领域最大一笔单轮融资，是来由云锋基金领投的一笔规模为3.15亿美元的融资。
作为MRO行业老兵，二次创业的陈龙仍然全力投入，“对行业的改变，对采购习惯的改变，通过数字化推动客户的采购体验越来越好，整个行业实现真正意义上的透明和高效，是让我最兴奋的事。”陈龙说。
每年震坤行的新员工培训，陈龙都要去授课。在他看来，企业间的比较优势在于组织文化，震坤行的人才观就是用一流的回报吸引一流的人才，打造一流的团队。陈龙将To B人才的特质总结为几个关键词：谨慎理性、一丝不苟、契约精神，重视对方的感受。他幽默断言，“如果请客吃饭，谁的请客水平高，那一定是做To B的人”。
最近，陈龙和云锋基金做了一场深度对话。在对话中，陈龙分享了他对数字化推动MRO行业变革的期许，对行业竞争格局的务实判断，以及对打造一流人才团队的实践经验。
以下为对话，enjoy：
数字化推动MRO领域的变革：
一切在线，一切透明
问：2020年对于震坤行来说是一个应该被如何定义的年份？
陈龙：2020年是快速实现数字化进程的一个年份，对于震坤行来说，也是建立发展信心的年份。在MRO领域，企业客户需要我们解决的不仅是传统的采购问题，而是采购、订货、物流仓储、交付、线下服务等一条龙数字化的解决方案，这显然已经是不可逆转的趋势。
问：MRO这个行业存在已久，海外市场起步较早，在解决采购效率上过往有哪些经验值得借鉴？
陈龙：有制造业的那天就有了MRO行业，海外MRO企业走的第一步就是“一站式”，用一站式的方式解决采购效率的问题。现在进入数字化时代，行业发展到了电商阶段，在中国市场中通过“一切在线”实现“一切透明”，包括采购信息和价格的透明，震坤行就是这样做的。
问：在MRO领域，为什么“透明”尤为重要？
陈龙：数字化给所有To B领域带来的好处之一，就是透明，甚至在To C领域也是一样。回顾买卖交易的历史，第一阶段的透明是“超市化”。但工业品品类繁杂，难用线下超市实现完整的商品陈列，但电商可以。震坤行就是通过电商的透明化解决了交易双方的互信问题，解决价格合理性的问题，以及合作协同的问题。对To B而言，透明的核心价值是推动整个行业的降本增效。
问：震坤行之前将自己定义为“一站式MRO工业用品超市”，即定义自己为全品类采购超市，现在定义为“数字化工业用品服务平台”，为什么有这样的变化？
陈龙：在MRO行业，垂直品类和全品类都有发展机会。垂直领域有一定的发展空间，比如美国的法思诺先从紧固件切入。但MRO不是一个对产品有极端专业化要求的行业，所销售的配件不是工厂用的核心设备、高端材料，它更多代指企业通行性的产品。未来全品类会逐渐占据上风，这是我的基本判断。未来在客户层面、市场占有率、领域覆盖能力，还有交付体系等方面，都是全品类的定位更容易建立竞争优势。这也是为什么震坤行一开始专注一站式。
全品类基础上，我近两年行业和服务的实践体会是，客户不再满足于谈产品买卖和在线交易，更看重一体化的服务能力和如何数字化转型，因此震坤行构建了新的服务闭环，集交易平台、数字化工具、智能化服务于一体的工业用品服务平台，期望成为行业的“基础设施”，企业能通过数字化高速公路，快速上车。
问：在MRO领域建立自己的竞争护城河，震坤行需要做对的事情是什么？
陈龙：最重要的就是有没有帮助客户实现降本增效。为什么海外MRO企业来中国会有点水土不服，因为中国各种类型的制造业对价格仍然是敏感的。B2B领域里，只要涉及到采购，帮助客户实现降本是非常重要的价值。如果震坤行在中国市场仍然沿用国外的价格，这是不可能成功的一件事。
问：海外MRO企业在中国不能本土化，会不会是因为国内的市场不够开放？陈龙：在全世界范围来讲，中国的MRO市场对外开放程度都是比较高的。海外公司在中国没有做好，首先是因为远离他们的主战场，他们没有把产品和技术的核心能力带过来。1990年代到2000年，外资企业在中国的优势是技术和产品的优势，不是服务的优势。当海外企业的产品和技术优势没那么明显，大家开始在效率上较量，这时候我们本土的企业就会逐渐占上风。MRO这个领域恰恰需要更多服务和更高效率，将来一定是我们本土企业的天下，现在已经是这样了，震坤行目前就发展的还不错。
竞争和后来居上：
谁在做更对的事情
问：震坤行在效率竞争上实现领先，其中的挑战是什么？
陈龙：对于震坤行来说，最大的挑战是你能不能建立一个全国覆盖的交付能力。什么样的公司能够建立全国性的交付能力呢？一般来讲是全品类的。什么样的公司能够得到更多供应商的支持？肯定是手里的客户多，供应商给你的支持也就多。未来全品类会具备更大优势，这也是我们追求发展的一个方向。
问：也就是说，对震坤行而言，平台的规模优势非常重要？
陈龙：对，规模优势在我们这个行业带来的好处非常明显。创业初期，也纠结过震坤行到底是做平台、自营还是小b端贸易公司。后来摸索出来一个道理：首先自己得强。只有具备规模后才能帮助别人，这样的平台才有意义。在MRO领域，规模大，意味着平台的品类优势和采购的效率优势。
问：在MRO领域，从震坤行自身角度，应该如何理解“服务”？
陈龙：只要是电商，服务都很重要。有意思的是，客户需要服务，但不愿意为服务买单，服务是包含在交易环节中的。MRO电商的服务中包含产品选型，维修，保养和交付。比如交付，客户可能需要你把产品配送到仓库的指定位置，或直接送到车间，这都是比较高的交付要求。所以，震坤行内部有一个目标——解决最后一公里交付。我们做100个城市，建立100个交付团队，希望每一个客户附近就有一个震坤行的一线交付团队。
问：震坤行这个交付团队有哪些组成部分？
陈龙：在震坤行内部我们叫“铁三角”，包括客户经理、技术支持、交付团队。客户经理了解需求，技术支持解决专业问题，交付团队保证按照客户需求交付产品。铁三角最终起到的效用是授权一线团队，对客户需求做到快速反应。
问：那震坤行是如何保证这种不同角色的快速协同？
陈龙：震坤行每天早上8点钟开晨会，同时1000多人在线，震坤行通过晨会让团队不断地理解到一点：如果只有一个标准来衡量我们的工作，那就是客户体验。当然我们不可能做到完美，到达目标的过程中总会存在各种各样的问题，但我希望当这些问题发生的时候，我们能够快速解决，形成经验，避免同样问题重复发生。
问：震坤行在这个行业里起步不算是最早的，如何做到后来居上？
陈龙：任何一个行业经过多年发展都有创新的可能性，震坤行也不例外。我来分几个场景回答：如果行业发展到了新旧模式迭代阶段，震坤行还沉浸在旧模式里，必定被淘汰。如果大家都站在了创新起跑线上，那就是一点，谁做事情做的更对，谁对客户的价值判断更准，谁对未来的趋势掌握得更加准确，并且坚定。拿捏好这个道理，哪怕你晚发展几年，也完全可以后来居上，震坤行就是遵循这一原则的。
问：现在后来者还有窗口期吗？
陈龙：现在难度就非常高了。MRO已经到了新发展阶段，竞争态势跟前些年不一样了，这个行业的早期创业阶段已经过去了。从震坤行这一路走来的经验来看，从现在往后看，无论是之前从全品类，还是垂类切入，未来只要战略定对了，拼得就是组织和团队的能力。
组织和发展：
人才观就是寻找“一流的人才”
问：您之前提到企业间的比较优势在于组织和人才。震坤行有怎样的人才观？
陈龙：创业早期战略是非常重要的，你到底要做一家什么样的企业，你到底能创造什么价值，你的发展节奏，这些基础是早期一定要明确的。在这个前提下，再解决团队的事。如果你做的这件事足够崇高，你的使命能让团队产生共鸣，唤起更大的使命感，实际上你在招聘优秀人才这件事也是容易的。除去企业的使命、愿景和价值观，剩下的就是人的选择，震坤行就是这样做的。
问：震坤行是如何做“人的选择”？
陈龙：对震坤行而言，找到优秀的人才比后面的管理更重要。实际上一个优秀人才的队伍是有助于降低管理难度的，因为团队里的人都是自驱的。找到更多优秀的内驱人才，这才是关键的事。震坤行的人才观就是寻找“一流的人才”。
问：震坤行是如何找到并留住一流的人才？
陈龙：除了要有梦想，我们还能给别人什么？对震坤行而言，是一流的回报。在这个问题上，我觉得创始人一定要更加大度一些，更加想得开。
问：怎么理解“更加想得开”？
陈龙：我们要相信优秀人才的价值，要相信优秀的企业一定是建立在优秀人才的基础上。
问：您欣赏具备什么特质的人？
陈龙：一眼洞察到事物的本质，把事情做得非常简单，同时能够在乎对方感受。
问：您认为产业互联网跟消费互联网的人才有差别吗？
陈龙：如果谈论To B和To C，To B领域典型的公司是IBM，他们的人是什么样的打扮呢？一套蓝西装，拎个电脑包，这是他的经典形象。To C公司里的人相对自由一点吧，短裤拖鞋都是正常的。
在震坤行公司工作的人，不管冬天夏天，都穿蓝色衬衫，To B业务的人更在乎对方的感受，有契约精神，偏理性化，甚至有点谨慎。如果To C更强调产品思维的话，我们更强调客户思维。
问：就是要在乎对方的感受。
陈龙：我觉得这非常关键，所以一般来讲，如果请客吃饭，谁的请客水平更高，一定是做To B的人。
问：在震坤行，线上和线下的人才在能力象限上有哪些不同？
陈龙：To B业务的发展呈两条线，一条偏运营，包括具体产品的采购、交付、服务，另外一条就是线上。震坤行发展早期，线下的实物线更多一些，线上占比稍低。
往后发展，线上的部分会逐渐增加，影响力会越来越大。这就提醒我们在增强线上能力的同时也要求线下的同事逐渐熟悉数字化的感觉。大家讲情商、智商，那我认为，在震坤行，现在即便不是做线上服务的人，也要增加一个数字化商。数字化一定要融入血液里，大家都要有这种认知。
问：您从事这个行业20多年，最有乐趣的体验是什么？
陈龙：所有乐趣的获得都是付出现实代价后的获得，创业者可能就喜欢折腾自己。在我从事的这个领域，如果说最让我兴奋的事，我觉得还是对行业的改变，对采购习惯的改变，震坤行通过数字化推动整个行业实现真正意义上的透明，是让我最兴奋的事。
问：身为震坤行的创始人，为什么您一直强调“仰望星空，脚踏实地”这句话？
陈龙：只有心怀梦想才有前进的动力。对于震坤行而言，既要有勇气去畅想更美好的东西，又能脚踏实地一步一步落实发展。拆解下来，前面是解决领导力层面的问题，后面是解决管理的问题。
问：您作为震坤行的创始人，能做到持续学习和进化，您的方法是什么？
陈龙：这其实就是自驱力，但内驱的动力来源于什么？还是刚才讲仰望星空这件事，实际上很多跟我年纪相仿的人已经开始享受人生了，但是为什么我们还在折腾呢，因为梦想还没实现，梦想足够大。另外，运动也是保持状态的一个方式，体能会给你带来信心。
问：此刻对震坤行来说，重要但不紧急的事是什么？
陈龙：这个阶段实际上都在思考这件事。我们面前最重要事情是什么？对震坤行来讲，非常重要的一个能力就是技术能力，不仅是现在，也是在更远的未来，是我们建立核心竞争力的重要一环。另外一个方面，就是建立快速反应的组织能力，客户体验放在第一位的文化。有了技术，加上快速反应的能力，其他的问题就不是大问题。
