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社评:美方可以讹诈一家公司以讹诈一家公司以讹

每家零售连锁企业都差一个“数字化二楼”

2020-10-24 和讯名家
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导读

微信流量适合零售业吗?

对于零售连锁企业来说,转型数字化已是共识,但如何去实现,却存在多条路径。

最近,我了解到一个国内某数码品牌的转型案例,颇具启发意义。

姑且称其为品牌A,它线下连锁业态发展了多年,但都不是直营,几乎为授权模式。据负责人W复盘,2019年6月决定转型时,他们最先想找一条“护城河”:“我们再去成立一个电商平台,然后为门店建一些小的集合电商,不管如何用心去运营,前有京东,后有天猫,显然没有机会。”

W和他的团队最终圈定的差异化优势,便是现有的1000多家线下零售终端,A内部已经视千家门店为核心零售资产。此时,从转型的角度来看,每一个门店的功能除了销售渠道,还是流量触点以及产品服务据点。

找到可行的方向后,另一个问题也随之而来,曾给品牌A带来快速布局的授权模式,现在却成为转型难点,W说,“直营模式指哪打哪,授权模式在转型数字化时会更多考虑各自的利益”。

经过各方权衡,一个“导流商城+门店商城”的方案出台。

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什么是“数字化二楼”?

所谓“导流商城”,是从品牌的角度建立,定位类似于所有零售终端的“总店”,且为了不“抢食”1000多家分店的生意,导流商城不设置销售功能。

显然,这个定位,让“总店”的服务对象不是面向最终消费者(C),而是现有的所有门店(B):协助其完成“门店商城”的构建,包括商品上架、网页维护、云仓打通、自动分账以及物流链接等。

举个例来说,一个60平米的门店,实体展示的SKU数量有限,“导流商城”帮它调出云仓,让到店消费者体验到更多产品,消费者一旦从云仓下单,分账系统也将销售业绩归于该门店。

除了差异化定位,与门店进行利益切割,“导流商城”还有一个功能,就是品牌营销活动总发起方。此时的门店变身为营销活动承接方,参与者也是“尺有所短、寸有所长”。

1千多家经销商中,有数字化运营能力较好的门店,他们对于总部发起的营销活动,可根据实际情况,进行二次策划或调整;也有实在没有策划能力和微调能力的经销商,则可以直接用总部TOP-DOWN贯穿下来的运营能力,拿来就用。

负责人W透露,这一年里,他们拉着所有合作伙伴,完成了从基于门店地理位置、收割自然流量的线下门店,转向一个所谓的“数字化二楼”,“希望合作伙伴能在具有很好线下支撑据点的基础上,生长出数字化运营的终端能力,激活门店的活力。”

仅这项变革,便为品牌A带来了一年5亿的GMV,但这对于A这样的国内一线品牌而言,占比还很小,W认为,未来还有更大的增长空间,例如前不久,他们针对大学生群体就做了更为细致的工作。

每家零售连锁企业都差一个“数字化二楼”

为什么要针对学生这个群体呢?

在W看来,目前一二线城市的实体零售总体表现凋敝,但众多一二线城市里,却聚集了一流的高校,而品牌A的主要消费群体中,大学生占到40%,因此,校园是个特别理想的销售场所。

但自疫情后,高校校园变得更为封闭,对各种入场的生意审核收紧,A便选择与运营商合作,因为几乎每个校园内,都进驻各运营商的门店,但这类门店除了办号卡,有80%的空间没有使用起来。

与运营商合作后的品牌A,有一种开店中店的感觉,里面承接了该校学生用户的体验、售后服务等等。该店面还呈现了更多的学生喜欢的爆款,与A品牌官网、京东商城的报价一致,如果学生在这过程中,与品牌互动良好的话,以保修可以从两年升级到三年为奖励,此外,还承诺了更多的终身免费服务。

W认为,“同价、快速配送,线上主题”是A品牌这几年一直努力在达成的目标,都在校园里很好的达成。尤其是“线上主题”在高校学生中,能更为快速地推广开去,在这个方案的执行,有点“学生自治”的方式,每个校区都有学生在运作。

“现在,除了产品同质化外,营销也同质化,一说用户裂变,就僵化地认为往群里扔红包,朋友圈转发”,W说道,“更好的裂变应该发生在超级连接的触点,像大学生运动会、游戏场景中,让学生们为自己喜爱的事情去买单。”

当代大学生都属于Z世代,他们的消费特点被概括为,“骑自行车去酒吧,该省的省,该花的花”,找准他们的兴趣点去做营销,谁都乐意买单。

“在互联网时代,消费电商的上半场,是B端的数字化;下半场,则是C端的数字化;我们今天面临的环境是一个加时赛,加时赛的竞争核心就是把B和C做完美对接整合。”W最后总结。

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微信流量适合零售业吗?

我完整地听完这个案例,是在微盟近期组织的一个智慧零售峰会上。

当天,还提到卡宾、鄂尔多斯(600295,股吧)、巴拉巴拉、生活家、联想、安奈儿(002875,股吧)等,他们与品牌A一样,都借助了微盟的全链路零售解决方案。微盟方面透露,已经以这样的方式服务了全国500余个品牌。

虽然各品牌因为立足于不同行业,产生差异化的数字化转型方式,但是A的经验,看起来对传统零售连锁业更有普适性:

他们都发展了多年,形成数个实体连锁店,在数字化转型中做过前仆后继的摸索,早年如大润发、王府井(600859,股吧)百货,以中心化电商的思路建网,后在尴尬的流量匮乏中转而入驻平台电商、最后又反过来重新发掘实体店面的价值,并进行升级、改造……

在如何升级改造的过程中,品牌A尝试的是一种去中心化的方式,例如分账系统的搭建,便能在微信电商中觅得踪影,1000多家门店分别建有自己的“商城店”,更像是线上的二级分销体系,被“流量商城”统一管理。

毕竟在AI爆发前夜,现在还处于后移动互联网时代,中心化流量已经抓在几个巨头手里,正如腾讯广告中心的品牌公关副总监杨维佳透露,“在过去五年,流量是仅次于房价增速的事物,5年涨6倍”。

品牌商们转而会寻求性价比更好的流量,除了门店带来的地理流量,微信上11亿用户,给带货、转化留有更多的想象空间。不知道是不是拼多多的迅速崛起,给朋友圈电商带来的信心。

每家零售连锁企业都差一个“数字化二楼”

然而,强曝光只是商品售卖的起点,11亿用户的微信,是一个活生生的流量池,有丰富的、让品牌商们“多触点”暴露自己的方式,免费的如公号、朋友圈、小程序、品牌忠粉自发关注,付费的如购买朋友圈广告位等。

而如何在高曝光的同时,提升转化率?在微盟集团副总裁凌芸那里的答案是“强运营”,作为一家SaaS服务商的微盟,除了给各品牌提供各种技术和工具外,也在遵循这样的逻辑:将提供更好的解决方案为核心工作,以帮助更多商家实现“客户成功”为最终目标。

说白了,SaaS企业的客户群主要为企业客户,当企业客户体验到解决方案给其经营或业绩带来积极作用的情况下,是不太愿意更换原有的SaaS服务商,这无形中就构成了SaaS企业的强有力的护城河。

这应该是微盟目前在抓的基本面。

(为了不涉及过渡的品牌宣传,A品牌以及W均为化名。)

*本文由新经济沸点原创,作者郭娟,未经授权,请勿转载。

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(责任编辑:李显杰)
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