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王卫:社区生鲜,规模是个悖论

2020-09-26 21:00 来源: 和讯名家

王卫:社区生鲜,规模是个悖论

  生鲜传奇创始人王卫认为,中国的生鲜运营,正在遭遇“音障效应”——以前,生鲜规模都很小,模式、经营普遍粗糙,发展得也不够快。大家还有钱赚,而且做起来还有很多道理可以讲。

  当社区生鲜突然达到一定规模,发展足够快,技术足够先进的时候,企业却突然发现生鲜不赚钱了,“冲不过去了”,甚至迅速高点失速。

  中国生鲜行业如何冲破行业的“音障”?社区生鲜从2019年的倒闭潮,到今年疫情期间的追捧,社区生鲜未来到底会怎样走向?社区生鲜还有哪些机会?

  基于此,在2020(第三届)中国生鲜零售大会上,《商业观察家》重点邀请生鲜传奇创始人王卫,研判、分享社区生鲜的机会、趋势。

  王卫认为,生鲜没有什么全国模型,更没有什么规模模型,生鲜只有城市模型。其认为,规模对于社区生鲜而言是悖论。

  “到今天为止,生鲜依然没有成熟模型。依然没有任何一个模型说今天自己跑通了。如果盲目地认为,多开拓市场就是成功了,我相信将来一定跑得多快、输得多迅速。”

  王卫认为,“消费占有”的密度论数据已经结束了,社区生鲜必须在前端用更多元、多渠道的销售形式满足消费者的变化。后端则用一套班子、一个供应链,真正把区域“购买强度”做起来。

  (以下内容根据王卫口述整理)

  

  盈利

  生鲜传奇活在未来,那是五年前说的,未来已经来了。

  大概四年前,第一次接受资本投资的时候,我说:给我五年时间。200家以内的生鲜传奇毫无价值。

  如果想做一个“超级生意”,如果真的想让生鲜业态“跑通”,需要大量的试错,甚至为未来布局。

  这一下过去快五年了,生鲜传奇今年也是借着疫情的因素,瓜熟蒂落。生鲜传奇的模型基本是跑通了,整体已经进入盈利的渠道。

  通过5年多的不断试错,不断地重新理解生鲜,不断的重新定义生鲜,我们对生鲜未来的发展,有了初步的想法,和更加的坚定。

  首先,生鲜虽然是非常热的赛道,包括最近似乎又开始热起来了,各个巨头都进来了,而且一张嘴就是“先烧10亿美金看看”,实在是吓死宝宝了。

  在两年前,生鲜传奇的模型基本就算成立了。但为什么迟迟不能瓜熟蒂落?

  很重要的是各种热钱的投入,泥沙俱下,在一个疯狂烧钱的业态里面,正确的方法看不出来,急功近利的做法会更加受到赏识。

  合肥市场在3年的时间内“烧”了20亿。实际上,现在也就剩下三四百家店。有一半多的店,还不算赚钱。

  整个中国生鲜市场,这几年烧了几百亿是有的。

  很多人盲目地认为,生鲜市场是可以用“烧钱”烧出来的。但实际上,一定是有多少钱,都会被烧掉。

  做生鲜小店的过程中,我们发现了很多问题。有的同志说:这是“填坑之战”。客观说,如果你都发现是坑,你还进去,那你也太笨了。

  生鲜不是那么简单,生鲜是个爬山的过程——我们爬过一座山,看山在这里,登上去了,发现前面还有山,还有高峰。我们还要下到谷底,再爬上去。最难的是山在门口。你不知道山会有什么。

  在中国生鲜领域,生鲜传奇尝试了五年。往前推,生鲜在中国小店业态领域已经尝试了接近十年。就是在合肥市场,谊品生鲜也比我们起步的早。

  中国有非常多的优秀的生鲜企业在尝试,包括京东前置仓,大家都在实验生鲜业态。但是不得不说,到今天为止,生鲜依然没有成熟模型。依然没有任何一个模型说今天自己跑通了。那如果盲目地认为,多开拓市场就是成功了,我相信将来一定跑得多快、输得多迅速。

  

  音障效应

  问题在什么地方?我们发现,生鲜在运营过程中,出现了“音障效应”。

  我在研究这件事情:二战之前,飞机越飞越快。到二战期间,飞机因为技术的迭代以后,迅速接近声音的速度。大家突然发现一个问题,飞机越接近声音的速度,就变得越不可能超越。所有的技术都前进了,飞机一旦接近音速就开始失速。

  今天我们发现,生鲜也是这个问题——以前生鲜规模都很小,大家很粗糙,发展得也不够快,大家还有钱赚,而且做起来还有很多道理可以讲。

  当生鲜突然达到一定规模,发展足够快,技术足够先进的时候,突然发现生鲜不赚钱了,或者说“冲不过去了”,突然迅速失速。

  去年下半年,生鲜行业出现了一波倒闭潮。如果不是因为今年的疫情,很多生鲜企业可能倒了。他们倒下的很重要的原因就是音障之下的失速。

  早年为了解决飞机不掉下去的问题,传统的做法是采取做更坚硬的飞机,甚至训练飞行员,就好比我们今天烧更多的钱,用对员工的激励,靠人性,做突破。但无一例外都失败了。

  生鲜遇到了什么问题呢?五年下来,我们发现和总结有五个问题。大部分企业在做生鲜的时候,逃避了这些问题,甚至很大的企业对这些问题也是逃避的。

  如果把门店开到很多城市,就没有在一个区域形成规模,甚至把管理的难点转嫁依赖员工的积极性,那是不可能做大的。

  所以,第一个问题是店长悖论——能薪级差。

  生鲜店想一个月几千块钱,招到一个懂生鲜、懂肉、会管理、会外部协调的年轻人,这是一个伪命题。

  今天很多企业采用其他的方法,比如加盟、合伙人等等,那是真正对门店进行管理了吗?无非是一个松散的组织,不大可能成为一个优秀的连锁店。特别是当你做大的时候,这是一个问题。所以,第一个认知是要通过标准化,使门店对人员减少依赖。

  第二是物流的悖论——空间时差。

  为什么说物流悖论?

  在几家门店的时候,很简单,拉个卡车到批发市场采购;到门店有几十家、上百家的时候,如果没有有效的物流体系和高效的物流运作,本身就是一个灾难。

  生鲜传奇每天有300吨的吞吐。这是什么概念?就是有50辆大卡车、150辆5吨的小卡车,5个小时之内,让他进来和转运出去。

  生鲜传奇5年中搬了4次仓库,其中一次搬仓库是被交警赶走的。前面一个仓库,整个一条马路被我们的物流车辆堵死。

  我们就发现,生鲜很难做大,因为车辆调度就调度不过来。

  可以想想,200辆车,需要多大的停车场?如果不在供应链全面打通,不提高整个物流的效率,这个事情过不去。

  第三是规模悖论——规模不经济。

  很多人说:生鲜规模大了,可以压供应商的钱,压农民的钱,生鲜店就可以赚钱了。真的吗?我可以说,这样的人根本没有做大过。

  原来,生鲜传奇整个公司一天就卖5000斤白菜,一个村子一天可以收一万斤白菜,那我可以等等,前面没有人收,我就压压价;有人收,我就赶紧抢。现在我一天要两万、三万斤白菜,可能三个村子都不够,我都担心被别人抢了,我就只能提高价格以锁定。

  你会发现,当你做大的时候,所谓的规模效应并没有如期而至。

  第四是忠诚悖论——促之即来,停之即去。

  很多企业总认为生鲜打折就可以吸引顾客。我告诉你们,生鲜打折是最大的错误,因为消费者本身购买生鲜就毫不忠诚。

  生鲜因为品级不同,保鲜程度不同,价格的表现形式是很不同的。比如一段时间白菜进价4块,你打折说卖3.8块。下个月这个白菜就跌到1.8块了,或者0.8块了,你说以前的这个价格有用吗?也没有用,那只有长期烧钱。因为你不是唯一存在的,总有人不断做促销。而消费者是促之即来,停之即去。通过低价,不能形成真正的终极壁垒。

  第五、损耗悖论——容错池不够。

  做生鲜小店的时候,我们发现毛利的波动超出寻常。我们也做大卖场,如果大卖场两个月毛利相差一个点,我们就开会,会查到底出了什么大事情。然后发现,生鲜小店上个月20个点,这个月就是10个点。仔细研究这个事情,最早我们认为是店长不行,我们加强培训,加强激励,后来发现有用但不关键。

  我们认为是技术不够,就开发了一套软件。客观讲,这套软件很好,合作单位很牛,完全达到了我的设计要求——我要求实现单店所有商品的库存实时管控和预警。这套软件跑通以后,我们发现只证明了一个问题——生鲜小店的生鲜销售毫无规律可循。靠训练员工和系统订货都是自我安慰。

  为什么大卖场没有这样的问题?

  很简单,比如一个小店有600个单品,为了保证基本的容错,每个商品准备5个,就是3000个小单品。小店一般就1000多客流,所以总会有不够卖和剩多的。如果这样的小店只有六七百的单品,可能他连基本备货也卖不完。但,不备货充足,就会失去消费者。

  大卖场是什么概念?同样备500种商品,每种商品10样,大卖场的来客数一般是4000,这个备货可以周转4次。

  我自己发明了一个词,就是说生鲜小店最大的问题是本质上商品的容错池不够。

  所以,生鲜小店的问题都很明显,不解决,仅仅依靠规模扩张,靠对人员激励等等,是没有什么真正价值的。

  盲目的旧地图永远找不到新大陆,盲目的绝对销售额和SKU没有意义。

  有说,生鲜店加SKU就可以加客单价,但是边际成本出来了。

  

  发动机

  真正解决音障问题的不是蒙皮和飞行员素质,还是更好的发动机。喷气发动机发明以后,轻易的超越音障。

  那么,什么是新的生鲜的发动机呢?

  以下九点非常重要。

  第一是信息化突破管理瓶颈;第二是自动化消化人力成本;第三是智能化抵消培训强度;第四是基地化提升物流效率;第五、制造化铸就商品能力;第六、联盟化共享价差红利;第七、电商化赢得消费强度;第八、品牌化挖深商品护城河;第九、密度化克服损耗陷阱。

  一一来说。

  联盟化共享差价红利:我们认为,规模没有效益,规模采购未必有效益。

  中国的生鲜有一个非常独特的现象,叫做“地区价格差”。比如,在合肥去年香菇批发价是7.5元/斤,河南是3.5元/斤,按道理我应该去河南采购香菇。但是生鲜传奇一天只卖1吨的香菇,我要开5吨的卡车,运费是6000元,如果拉5吨回来,就是4块多每斤。如果只拉1吨多,运费2块多,就不如不去河南采购。也不能卡车拉回来消耗不掉,所以干脆不做。但是如果你在一个区域的销售规模突破30亿,你就可以达到一卡车的量。30亿的规模就可以进行差价采购。

  这就需要联盟。在生鲜传奇背后有两个联盟,一个是蚂蚁商联,一个是九州商联。

  电商化赢得消费强度:生鲜传奇很早就成立了商务电子部,对线上的很多模式都做了研究,但一直没有发力。我一直认为我们的电商曾经是个半成品。今年,生鲜传奇升级了电商部门——电商已经不再是一个部门,变成一个公司了。“备胎”转正了。

  品牌化挖深商品护城河:我们今天想过吗?我们到底为这个社会做出了什么贡献?我们为行业贡献了什么?自己的护城河在什么地方?

  仅仅拼价格,仅仅开了更多的网点,永远有人跟你拼价格,如果比钱的话,这些事情都没有什么多多,没有什么天猫,沃尔玛就把这个事情解决了。

  这个逻辑是不对的。一定要知道自己的护城河在什么地方。

  生鲜零售的护城河在自有品牌。用自有品牌可以打造商品的护城河。生鲜传奇的自有品牌商品目前已经达到一半,生鲜100%是自有品牌。

  一开始做一定是笑话,坚持下来就没有人敢把你当笑话看,坚持下来就是神话。自己主导商品,可以保证自己商品的安全。

  生鲜传奇的自有品牌商品已经做了5年了,我想尽一切方法让商品更安全、更有特点。最近在做的一件事情,是所有的商品全批次、全产品检测,保证100%安全。我们算了一下,光试剂就要200多万元,但我们认为值得。做自有品牌,没有基地,没有对基地的指导是不行的。

  去年,生鲜传奇设立了一个部门,请了农学院的研究生,专门跑基地干这个活。最近生鲜传奇在升级所有的自有品牌,走国潮风格,正在实现所有画面的原创,所有的字体原创。我们判断,未来“国潮系列”会卖得越来越好,因为民族情结会越来越强。

  密度化克服损耗陷阱:生鲜小店的损耗怎么办?生鲜传奇的做法是10家小店共享库存,把前置仓概念升级为中心仓。

  制造化铸就商品能力:我那天在深圳机场(000089,股吧)看到这句话,很感动:但凡人能想象之事,必有人能将其实现。

  做企业一定要着眼未来,着眼未来是为了实现未来,而不是为了空想未来。生鲜传奇也从来不在未来活着,一定要活在当下。活下去是最关键的。我们经常讲,小范围试错、大范围准备。

  生鲜传奇正在由一家标准化的管理型零售,向高科技的制造型零售转变。

  我们做了什么事情?

  第一,开发了自己的软件系统——哪吒系统。生鲜零售行业特别痛苦,高层要求极度智商,但基层员工学历很低。

  生鲜店今天的管理水准没有超过菜场老太太。我们开发了很多软件,请了很多所谓的高手团队合作,包括也看了这个行业很多要做赋能的技术——大数据赋能、小数据赋能等等,最后发现都是“扯淡的”,都没有一个菜场老太太的感觉好。

  甚至我们要调用一个后台系统的数据,就看电脑在转,转半天没掉进去,找软件公司,对方说你服务器不够大,要用云服务器。我们公司现在云服务器的钱一个月十几万。我们组建了一个团队,就在上海,按照我的要求开发最简单的软件。

  第一个是手机化,第二是去管理层,第三是中台。

  我们要把自己做成一个中台系统,和所有的软件公司合作起来。

  信息化突破管理瓶颈:生鲜传奇现在的要货系统就很简单了。直接给一个网站,电商给一个自动订单,上面写清楚,昨天卖了多少个,前天卖了多少个,平均这一个星期卖了多少个,给你一个建议订单,加减就可以,上下有一个阀值,不能乱动,要货的问题一下子就解决了。这个小组叫做生鲜传奇科技树小组。最近我想明白了,天下兄弟是一家,无论是什么地方,只要为我所用,未必到合肥上班,什么人都要。

  基地化提升物流效率:生鲜传奇有基地化的供应链系统。行业都在说做基地,大部分是骗子,根本没有搞清楚基地是怎么回事儿。找农民把菜买回来就是基地吗?基地是一定要有商品,要有标准。

  最近一个自豪的事情,是折叠框的重复使用,还有转运效率的提升,生鲜传奇的包装都是前置的,按照我的要求整理,转运效率非常高,生鲜传奇的毛利迅速提高,我们已经接近25个点,而且价格很低。

  我们从来不靠加价,还在降价,就在这个事情就拿了3个点。生鲜传奇已经实现了60%的基地装框,不仅提高了效率,也提高了效益。

  自动化消化人力成本:其实生鲜传奇今年已经正式投产了自己的加工中心,以前也有。我们在全世界买买买,买全世界最好的机器。这个路其实很困难,我们已经实现了生鲜100%的包装标准化。

  现在还有很多胡扯,说生鲜不能标准化。那是你不能标准化,世界上生鲜早就标准化了。

  

  做“强度”

  生鲜传奇用5年的时间,完成了最初的梦想。未来要实现生鲜的标准化。就跟6年前,我说:大卖场快不行了,没人信我。现在黄董(大润发中国区主席黄明端)也说他不开大卖场了。

  我们后来发现:生鲜没有什么全国模型,更没有什么规模模型,生鲜只有城市模型。

  每个城市都不同,每个城市有足够的强度,一个城市就可以做上百亿,甚至几百亿,还不够吗?如果一个城市有上百亿,就可以在另外一个城市做到上百亿;如果一个城市不能做到极致,你的阵地也会被别人攻陷。

  大家一直讲“消费占有”,这个数据在现在应该结束了,毫无价值。我们调查发现,消费者每个月会平均在五个场所买生鲜,最多一个消费者会在16个场所买生鲜。消费者的购物过程是冲动的、多元的,和随机的,没有所谓的忠诚。他就是换着玩,换着买,就开心。

  所以,社区生鲜必须在前端用更多的销售形式满足消费者的变化。后端则用一套班子、一个供应链,真正把“强度”做起来。

  “强度”是单店营业的核心。比如小区只有3000户家庭,有多少人买菜,是线上还是线下,还是拼团,不是最重要的,重要的是都归你。

  生鲜传奇从来不是最早的,我们现在正在“收网”——多业态组合的区域全渠道战略,非常有用。现在也是大中小店一起开,线上线下一起干。不是光做GMV,也不是光靠销售占比,是看这个区域的购买强度。


王卫:社区生鲜,规模是个悖论



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(责任编辑: 王治强)
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