生鲜传奇创始人王卫认为，中国的生鲜运营，正在遭遇“音障效应”——以前，生鲜规模都很小，模式、经营普遍粗糙，发展得也不够快。大家还有钱赚，而且做起来还有很多道理可以讲。
当社区生鲜突然达到一定规模，发展足够快，技术足够先进的时候，企业却突然发现生鲜不赚钱了，“冲不过去了”，甚至迅速高点失速。
中国生鲜行业如何冲破行业的“音障”？社区生鲜从2019年的倒闭潮，到今年疫情期间的追捧，社区生鲜未来到底会怎样走向？社区生鲜还有哪些机会？
基于此，在2020（第三届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》重点邀请生鲜传奇创始人王卫，研判、分享社区生鲜的机会、趋势。
王卫认为，生鲜没有什么全国模型，更没有什么规模模型，生鲜只有城市模型。其认为，规模对于社区生鲜而言是悖论。
“到今天为止，生鲜依然没有成熟模型。依然没有任何一个模型说今天自己跑通了。如果盲目地认为，多开拓市场就是成功了，我相信将来一定跑得多快、输得多迅速。”
王卫认为，“消费占有”的密度论数据已经结束了，社区生鲜必须在前端用更多元、多渠道的销售形式满足消费者的变化。后端则用一套班子、一个供应链，真正把区域“购买强度”做起来。
（以下内容根据王卫口述整理）
一
盈利
生鲜传奇活在未来，那是五年前说的，未来已经来了。
大概四年前，第一次接受资本投资的时候，我说：给我五年时间。200家以内的生鲜传奇毫无价值。
如果想做一个“超级生意”，如果真的想让生鲜业态“跑通”，需要大量的试错，甚至为未来布局。
这一下过去快五年了，生鲜传奇今年也是借着疫情的因素，瓜熟蒂落。生鲜传奇的模型基本是跑通了，整体已经进入盈利的渠道。
通过5年多的不断试错，不断地重新理解生鲜，不断的重新定义生鲜，我们对生鲜未来的发展，有了初步的想法，和更加的坚定。
首先，生鲜虽然是非常热的赛道，包括最近似乎又开始热起来了，各个巨头都进来了，而且一张嘴就是“先烧10亿美金看看”，实在是吓死宝宝了。
在两年前，生鲜传奇的模型基本就算成立了。但为什么迟迟不能瓜熟蒂落？
很重要的是各种热钱的投入，泥沙俱下，在一个疯狂烧钱的业态里面，正确的方法看不出来，急功近利的做法会更加受到赏识。
合肥市场在3年的时间内“烧”了20亿。实际上，现在也就剩下三四百家店。有一半多的店，还不算赚钱。
整个中国生鲜市场，这几年烧了几百亿是有的。
很多人盲目地认为，生鲜市场是可以用“烧钱”烧出来的。但实际上，一定是有多少钱，都会被烧掉。
做生鲜小店的过程中，我们发现了很多问题。有的同志说：这是“填坑之战”。客观说，如果你都发现是坑，你还进去，那你也太笨了。
生鲜不是那么简单，生鲜是个爬山的过程——我们爬过一座山，看山在这里，登上去了，发现前面还有山，还有高峰。我们还要下到谷底，再爬上去。最难的是山在门口。你不知道山会有什么。
在中国生鲜领域，生鲜传奇尝试了五年。往前推，生鲜在中国小店业态领域已经尝试了接近十年。就是在合肥市场，谊品生鲜也比我们起步的早。
中国有非常多的优秀的生鲜企业在尝试，包括京东前置仓，大家都在实验生鲜业态。但是不得不说，到今天为止，生鲜依然没有成熟模型。依然没有任何一个模型说今天自己跑通了。那如果盲目地认为，多开拓市场就是成功了，我相信将来一定跑得多快、输得多迅速。
二
音障效应
问题在什么地方？我们发现，生鲜在运营过程中，出现了“音障效应”。
我在研究这件事情：二战之前，飞机越飞越快。到二战期间，飞机因为技术的迭代以后，迅速接近声音的速度。大家突然发现一个问题，飞机越接近声音的速度，就变得越不可能超越。所有的技术都前进了，飞机一旦接近音速就开始失速。
今天我们发现，生鲜也是这个问题——以前生鲜规模都很小，大家很粗糙，发展得也不够快，大家还有钱赚，而且做起来还有很多道理可以讲。
当生鲜突然达到一定规模，发展足够快，技术足够先进的时候，突然发现生鲜不赚钱了，或者说“冲不过去了”，突然迅速失速。
去年下半年，生鲜行业出现了一波倒闭潮。如果不是因为今年的疫情，很多生鲜企业可能倒了。他们倒下的很重要的原因就是音障之下的失速。
早年为了解决飞机不掉下去的问题，传统的做法是采取做更坚硬的飞机，甚至训练飞行员，就好比我们今天烧更多的钱，用对员工的激励，靠人性，做突破。但无一例外都失败了。
生鲜遇到了什么问题呢？五年下来，我们发现和总结有五个问题。大部分企业在做生鲜的时候，逃避了这些问题，甚至很大的企业对这些问题也是逃避的。
如果把门店开到很多城市，就没有在一个区域形成规模，甚至把管理的难点转嫁依赖员工的积极性，那是不可能做大的。
所以，第一个问题是店长悖论——能薪级差。
生鲜店想一个月几千块钱，招到一个懂生鲜、懂肉、会管理、会外部协调的年轻人，这是一个伪命题。
今天很多企业采用其他的方法，比如加盟、合伙人等等，那是真正对门店进行管理了吗？无非是一个松散的组织，不大可能成为一个优秀的连锁店。特别是当你做大的时候，这是一个问题。所以，第一个认知是要通过标准化，使门店对人员减少依赖。
第二是物流的悖论——空间时差。
为什么说物流悖论？
在几家门店的时候，很简单，拉个卡车到批发市场采购；到门店有几十家、上百家的时候，如果没有有效的物流体系和高效的物流运作，本身就是一个灾难。
生鲜传奇每天有300吨的吞吐。这是什么概念？就是有50辆大卡车、150辆5吨的小卡车，5个小时之内，让他进来和转运出去。
生鲜传奇5年中搬了4次仓库，其中一次搬仓库是被交警赶走的。前面一个仓库，整个一条马路被我们的物流车辆堵死。
我们就发现，生鲜很难做大，因为车辆调度就调度不过来。
可以想想，200辆车，需要多大的停车场？如果不在供应链全面打通，不提高整个物流的效率，这个事情过不去。
第三是规模悖论——规模不经济。
很多人说：生鲜规模大了，可以压供应商的钱，压农民的钱，生鲜店就可以赚钱了。真的吗？我可以说，这样的人根本没有做大过。
原来，生鲜传奇整个公司一天就卖5000斤白菜，一个村子一天可以收一万斤白菜，那我可以等等，前面没有人收，我就压压价；有人收，我就赶紧抢。现在我一天要两万、三万斤白菜，可能三个村子都不够，我都担心被别人抢了，我就只能提高价格以锁定。
你会发现，当你做大的时候，所谓的规模效应并没有如期而至。
第四是忠诚悖论——促之即来，停之即去。
很多企业总认为生鲜打折就可以吸引顾客。我告诉你们，生鲜打折是最大的错误，因为消费者本身购买生鲜就毫不忠诚。
生鲜因为品级不同，保鲜程度不同，价格的表现形式是很不同的。比如一段时间白菜进价4块，你打折说卖3.8块。下个月这个白菜就跌到1.8块了，或者0.8块了，你说以前的这个价格有用吗？也没有用，那只有长期烧钱。因为你不是唯一存在的，总有人不断做促销。而消费者是促之即来，停之即去。通过低价，不能形成真正的终极壁垒。
第五、损耗悖论——容错池不够。
做生鲜小店的时候，我们发现毛利的波动超出寻常。我们也做大卖场，如果大卖场两个月毛利相差一个点，我们就开会，会查到底出了什么大事情。然后发现，生鲜小店上个月20个点，这个月就是10个点。仔细研究这个事情，最早我们认为是店长不行，我们加强培训，加强激励，后来发现有用但不关键。
我们认为是技术不够，就开发了一套软件。客观讲，这套软件很好，合作单位很牛，完全达到了我的设计要求——我要求实现单店所有商品的库存实时管控和预警。这套软件跑通以后，我们发现只证明了一个问题——生鲜小店的生鲜销售毫无规律可循。靠训练员工和系统订货都是自我安慰。
为什么大卖场没有这样的问题？
很简单，比如一个小店有600个单品，为了保证基本的容错，每个商品准备5个，就是3000个小单品。小店一般就1000多客流，所以总会有不够卖和剩多的。如果这样的小店只有六七百的单品，可能他连基本备货也卖不完。但，不备货充足，就会失去消费者。
大卖场是什么概念？同样备500种商品，每种商品10样，大卖场的来客数一般是4000，这个备货可以周转4次。
我自己发明了一个词，就是说生鲜小店最大的问题是本质上商品的容错池不够。
所以，生鲜小店的问题都很明显，不解决，仅仅依靠规模扩张，靠对人员激励等等，是没有什么真正价值的。
盲目的旧地图永远找不到新大陆，盲目的绝对销售额和SKU没有意义。
有说，生鲜店加SKU就可以加客单价，但是边际成本出来了。
三
发动机
真正解决音障问题的不是蒙皮和飞行员素质，还是更好的发动机。喷气发动机发明以后，轻易的超越音障。
那么，什么是新的生鲜的发动机呢？
以下九点非常重要。
第一是信息化突破管理瓶颈；第二是自动化消化人力成本；第三是智能化抵消培训强度；第四是基地化提升物流效率；第五、制造化铸就商品能力；第六、联盟化共享价差红利；第七、电商化赢得消费强度；第八、品牌化挖深商品护城河；第九、密度化克服损耗陷阱。
一一来说。
联盟化共享差价红利：我们认为，规模没有效益，规模采购未必有效益。
中国的生鲜有一个非常独特的现象，叫做“地区价格差”。比如，在合肥去年香菇批发价是7.5元/斤，河南是3.5元/斤，按道理我应该去河南采购香菇。但是生鲜传奇一天只卖1吨的香菇，我要开5吨的卡车，运费是6000元，如果拉5吨回来，就是4块多每斤。如果只拉1吨多，运费2块多，就不如不去河南采购。也不能卡车拉回来消耗不掉，所以干脆不做。但是如果你在一个区域的销售规模突破30亿，你就可以达到一卡车的量。30亿的规模就可以进行差价采购。
这就需要联盟。在生鲜传奇背后有两个联盟，一个是蚂蚁商联，一个是九州商联。
电商化赢得消费强度：生鲜传奇很早就成立了商务电子部，对线上的很多模式都做了研究，但一直没有发力。我一直认为我们的电商曾经是个半成品。今年，生鲜传奇升级了电商部门——电商已经不再是一个部门，变成一个公司了。“备胎”转正了。
品牌化挖深商品护城河：我们今天想过吗？我们到底为这个社会做出了什么贡献？我们为行业贡献了什么？自己的护城河在什么地方？
仅仅拼价格，仅仅开了更多的网点，永远有人跟你拼价格，如果比钱的话，这些事情都没有什么多多，没有什么天猫，沃尔玛就把这个事情解决了。
这个逻辑是不对的。一定要知道自己的护城河在什么地方。
生鲜零售的护城河在自有品牌。用自有品牌可以打造商品的护城河。生鲜传奇的自有品牌商品目前已经达到一半，生鲜100%是自有品牌。
一开始做一定是笑话，坚持下来就没有人敢把你当笑话看，坚持下来就是神话。自己主导商品，可以保证自己商品的安全。
生鲜传奇的自有品牌商品已经做了5年了，我想尽一切方法让商品更安全、更有特点。最近在做的一件事情，是所有的商品全批次、全产品检测，保证100%安全。我们算了一下，光试剂就要200多万元，但我们认为值得。做自有品牌，没有基地，没有对基地的指导是不行的。
去年，生鲜传奇设立了一个部门，请了农学院的研究生，专门跑基地干这个活。最近生鲜传奇在升级所有的自有品牌，走国潮风格，正在实现所有画面的原创，所有的字体原创。我们判断，未来“国潮系列”会卖得越来越好，因为民族情结会越来越强。
密度化克服损耗陷阱：生鲜小店的损耗怎么办？生鲜传奇的做法是10家小店共享库存，把前置仓概念升级为中心仓。
制造化铸就商品能力：我那天在深圳机场(000089,股吧)看到这句话，很感动：但凡人能想象之事，必有人能将其实现。
做企业一定要着眼未来，着眼未来是为了实现未来，而不是为了空想未来。生鲜传奇也从来不在未来活着，一定要活在当下。活下去是最关键的。我们经常讲，小范围试错、大范围准备。
生鲜传奇正在由一家标准化的管理型零售，向高科技的制造型零售转变。
我们做了什么事情？
第一，开发了自己的软件系统——哪吒系统。生鲜零售行业特别痛苦，高层要求极度智商，但基层员工学历很低。
生鲜店今天的管理水准没有超过菜场老太太。我们开发了很多软件，请了很多所谓的高手团队合作，包括也看了这个行业很多要做赋能的技术——大数据赋能、小数据赋能等等，最后发现都是“扯淡的”，都没有一个菜场老太太的感觉好。
甚至我们要调用一个后台系统的数据，就看电脑在转，转半天没掉进去，找软件公司，对方说你服务器不够大，要用云服务器。我们公司现在云服务器的钱一个月十几万。我们组建了一个团队，就在上海，按照我的要求开发最简单的软件。
第一个是手机化，第二是去管理层，第三是中台。
我们要把自己做成一个中台系统，和所有的软件公司合作起来。
信息化突破管理瓶颈：生鲜传奇现在的要货系统就很简单了。直接给一个网站，电商给一个自动订单，上面写清楚，昨天卖了多少个，前天卖了多少个，平均这一个星期卖了多少个，给你一个建议订单，加减就可以，上下有一个阀值，不能乱动，要货的问题一下子就解决了。这个小组叫做生鲜传奇科技树小组。最近我想明白了，天下兄弟是一家，无论是什么地方，只要为我所用，未必到合肥上班，什么人都要。
基地化提升物流效率：生鲜传奇有基地化的供应链系统。行业都在说做基地，大部分是骗子，根本没有搞清楚基地是怎么回事儿。找农民把菜买回来就是基地吗？基地是一定要有商品，要有标准。
最近一个自豪的事情，是折叠框的重复使用，还有转运效率的提升，生鲜传奇的包装都是前置的，按照我的要求整理，转运效率非常高，生鲜传奇的毛利迅速提高，我们已经接近25个点，而且价格很低。
我们从来不靠加价，还在降价，就在这个事情就拿了3个点。生鲜传奇已经实现了60%的基地装框，不仅提高了效率，也提高了效益。
自动化消化人力成本：其实生鲜传奇今年已经正式投产了自己的加工中心，以前也有。我们在全世界买买买，买全世界最好的机器。这个路其实很困难，我们已经实现了生鲜100%的包装标准化。
现在还有很多胡扯，说生鲜不能标准化。那是你不能标准化，世界上生鲜早就标准化了。
四
做“强度”
生鲜传奇用5年的时间，完成了最初的梦想。未来要实现生鲜的标准化。就跟6年前，我说：大卖场快不行了，没人信我。现在黄董（大润发中国区主席黄明端）也说他不开大卖场了。
我们后来发现：生鲜没有什么全国模型，更没有什么规模模型，生鲜只有城市模型。
每个城市都不同，每个城市有足够的强度，一个城市就可以做上百亿，甚至几百亿，还不够吗？如果一个城市有上百亿，就可以在另外一个城市做到上百亿；如果一个城市不能做到极致，你的阵地也会被别人攻陷。
大家一直讲“消费占有”，这个数据在现在应该结束了，毫无价值。我们调查发现，消费者每个月会平均在五个场所买生鲜，最多一个消费者会在16个场所买生鲜。消费者的购物过程是冲动的、多元的，和随机的，没有所谓的忠诚。他就是换着玩，换着买，就开心。
所以，社区生鲜必须在前端用更多的销售形式满足消费者的变化。后端则用一套班子、一个供应链，真正把“强度”做起来。
“强度”是单店营业的核心。比如小区只有3000户家庭，有多少人买菜，是线上还是线下，还是拼团，不是最重要的，重要的是都归你。
生鲜传奇从来不是最早的，我们现在正在“收网”——多业态组合的区域全渠道战略，非常有用。现在也是大中小店一起开，线上线下一起干。不是光做GMV，也不是光靠销售占比，是看这个区域的购买强度。
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（责任编辑:王治强）