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危中有机,怎样成为疫情中的“灯塔企业”

2020-02-21 08:35 来源: 和讯名家

  新冠疫情打乱了中国经济的既有节奏,企业也在应对着经济下行的大考。工信部、发改委等国家政府部门号召各级企业复产复工,尤其支持互联网、交通、快递等企业率先复产复工。而其他行业的中小企业也开始线上协同、共享员工等方式,积极复苏经济,一起迎接春天的到来。

  随着复工复产的进行,企业需要在新形势下及时调整各个方面工作,在保障员工健康的同时,实现企业的平稳过渡。因此,本期《哈佛商业评论》中文版抗疫行动专题聚焦复工之后的企业领导者关心的重点问题,邀请到著名的管理学者和实践者为此建言献策。

  此外,我们还在持续向企业界征集优秀的抗疫行动实践,欢迎更多的企业跟我们分享你们的抗疫经验和经营智慧。

危中有机,怎样成为疫情中的“灯塔企业”

  1、如何提高远程工作协同能力?

  刘学北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授

  此次疫情,将为推动企业远程办公的注入新的动力。那些在这个过程中发展期远程办公能力和机制的企业,将在未来具有新的竞争优势。企业决策者需要从战略层面上认真规划:

  1)哪些职能适合于远程办公;2)远程办公与公司线下办公如何协同,能够创造最高的办公效率;3)如何设计远程办公平台,使得远程办公过程中,员工如能够有效地分享知识、信息、创造力,员工形成的知识资产能够及时存储,并形成组织的资产;4)如何激励在家办公的员工?5)远程办公过程中,如何考核员工的绩效?

  规划清楚这些问题后,进一步评估,在远程与线下办公协同时代,公司对写字楼面积的需求,以及办公空间的最优利用策略等。

  2、复工之后,组织管理有哪些经验?如何发挥组织执行力,保持组织敏捷高效?

  徐二明 汕头大学商学院院长、教授

  从战略的角度上来看,有几点可以思考:

  1)坚定信心。企业应在做好创伤心理安抚的基础上,在经营应对措施上做到充分放权。在相互的信任和同理心的基础上,与员工进行坦诚的信息沟通,听取员工们的合理化建议,走出混沌。

  2)再造能力。目前,大多数企业能够以柔性的组织形态敏捷地进行应对市场的要求,即在组织内部在时间与空间上更多地依赖互联网,在外部形成中小企业共生的现象,在物质资源或人力资源上形成了松散的组织联盟。为此,企业可以总结经验,根据自身的特点,打破固化的科层组织结构,再造组织能力,形成更能适应动荡环境的组织形态。

  3)规范制度。企业要把以往的处理经验作为今天的制度的依据,从无序中找到有序,应建立应对危机的制度,并在组织成员中形成一种普遍认知。危机出现,是考验领导力的时刻,企业领导要有能力有本事担当,组织成员也要能自觉做出反应。

  4)夯实优势。在危机中,不同行业中仍然存在着“灯塔企业”。这意味着,企业要有技术和人才储备,以工匠精神为本,提高质量与品牌,真正做到可持续发展。

  3、如何进行现金流管理?在销售业绩下降的情况下,如何减少成本和亏损?

  蒋德嵩长江商学院中国发展模式研究中心、中国与全球化研究中心执行主任

  现金流通常由三种能力影响:1)利润率:与技术、品牌和管理消费等因素有关。2)预收款能力:受供求关系影响较大。3)存货周转率:与生产效率、消费效率等相关。

  疫情短期内会冲击产业链供求关系,进而影响供应链响应速度。企业可以从两个方面做好应对。第一,依据行业特点,特别是下游消费领域的市场规模和销售率,控制合理的存货水平。第二,以提高销售率为目标优化渠道和销售模式,适度情况下,毛利率适当降低以保持产业链上下游畅通及存货水平。

  需要注意的是,在经济下行的趋势下,企业迫于现金流压力常常会选择削减可变成本,如市场与营销费用、人力等。但危机也是机遇,降低成本不等于改变成本结构,经济下行也难得的资源优化机遇,比如人才和渠道等。企业也应以开放的意识,从市场中整合高质量资源,进而可以激励企业转型。

  比如,近期盒马生鲜提出从餐饮企业分流临时待业员工,其直接目标是为社会分摊压力。但从长期和战略的层面看,盒马生鲜借此可与餐饮企业建立供应链服务关系,使自身的业务从2C渗透至2B,从门店销售将市场前置到餐饮门店。如果盒马生鲜能够做到如此,可以成为杰疫情和自身的商业模式,使危机成为战略机遇的一个好案例。

  4、疫情期冲击下,企业如何提高抗风险能力?

  唐宁宜信公司创始人兼CEO

  这次危机让越来越多的企业意识到,未来只有完成数字化转型和重塑的企业才能够生存和发展;企业的经营也要在真正核心的领域做到适度多元、有机多元,单一模式是非常危险的;企业的商业模式要不断进行战略重塑,不断地建立新能力,长出新肌肉,确立可持续的收入模式,这是实现长期良性增长的根本;

  同时,要关注自己是否已经做好了风险防范的顶层设计。资产配置的国际最佳实践,就是把风险分散、拥抱新经济、家企分离、二代传承等真正落到实处。每一个大类资产都大有可为。资产配置的逻辑,在疫情之中、之后都成立,在经济下行的过程中尤其成立。

  越认为外部环境不利,越不利于问题的解决。相反,主动有所为的企业就有可能反客为主,成为逆境之中的赢家。牛企业都是逼出来的。

  5、疫情过后, 会有哪些新的商业趋势和变化? 对企业来说, 挑战在哪里? 有哪些建议和对策?

  周宏骐新加坡国立大学教授

  本次大范围严控疫情,采取的积极措施如封城、关店闭户、有限外出、卫生宣导等, 消费者在14日+14日+.... 的封闭时空下, 有机会形成高比例群体的行为变化, 产生新的商业趋势。具体可能表现在:

  1. 对生活卫生态度的強化, 进而转为对生活卫生的自律行为, 与对非卫生他人的社会化监督行为。社会可能会对参与"本地化生活"的外卖产业链上下游业者, 从食品生产人员, 到外卖小哥交付, 有更高的卫生标准, 要求科技协助作更透明的卫生监督, 社会卫生安全条件升级, 增加企业经营成本。

  2. 疫情触发的"非接触经济"状态, 倒逼面对面沟通減少。员工必须学习与适应在线上却高效的方式;组织也要反思是否可以在工作时间上, 降低全员定点集中办公的时间比例, 让更多阿米巴小组在物理空间上作分布式集中办公, 小组与小组间的线上协作变常态; 另外, 员工个体可独立完成的工作, 变移动办工化与协作在线化, 占工时比例会增加; 那新的管理方式与新技术协助管理,会是挑战。

  3. 对线下为主的刚需产业例如餐饮、医美、文旅,本次暂停营业产生的损失冲击之痛, 带动企业主动行动, 思考減员却提效的管理方法, 与如何利用新技术或滿足需求方式的新业态, 去协助增效的新形态。

  霍锦洁IDC中国区总裁

  新冠肺炎疫情后将引发中国宏观环境的五大变化:政府治理的智能化与现代化、城市集群+中心城市的分散化、数字化大健康体系加速推进、非接触连接商业与服务加速兴起、中国+1的全球供应链策略提速。

  对于企业的挑战包括:市场拓展与销售的压力、远程工作效率下降的压力、综合成本相对提升的压力、产品服务创新不足的压力、上下游协同困难的压力。

  疫情之后可能带来的十大机遇:数字平台与大数据、新型智慧城市与园区、互联网医疗服务、在线课堂与教育、远程办公与线上活动、5G行业应用、无人零售、生鲜电商、供应链管理、制造与服务机器人。

  为了抗击疫情、应对挑战,企业应该:充分利用好数字技术,打造远程协同工作的能力和习惯、做好线上产品和服务的营销、合理控制成本并充分利用国家的支持政策、投资寻找疫情过后业务突破点与创新点。

  孙丽军SAP全球副总裁SAP大中华区首席营销官

  此次新冠疫情当中,大数据、云服务、人工智能等数字化手段在政府指令和疫情信息传递、救援物资跨区域调配、社会力量动员和科研支持等方面均作出了重要贡献,未来将继续大有可为,企业的工作方式、客户体验至上以及数字化创新能力也将加速升级。

  疫情当前,很多企业都希望通过远程办公来减少传播风险,同时也希望接下来业务能够迅速复原,业务连续性得到保障。疫情过后,会有越来越多的企业会借助数字化手段,尽快把业务连续性管理重点建立起来。

  此外,直面消费者的企业可以将品牌的活动、营销、销售全面转移到线上,持续提升消费者的在线体验,重新刺激消费,同时实现快速变现,重回正轨。

  疫情也是检测企业数字化创新能力的试金石,如果企业能够迅速有效地通过数字化创新能力开发出针对性的新产品或新服务,将对自身发展和社会进步带来极大的推动作用。

  张丽君创新工场合伙人

  疫情造成的特殊社会与市场环境,加速用户对线上教育的认知和渗透率。对线上机构,对业务利好,但对企业的运营和物流等有一定压力。对线下机构,没有技术能力的机构短期有较大压力,而拥有线上化技术储备的,从长远看是加速了OMO融合,促使教学场景和服务流程都更快速的线上化。能够提升教育培训行业整体的数字化程度、迭代速度和运营效率。

  给教育创业者的应对建议:

  盯紧现金流。尽量减少现金流损耗,通过各种方式争取做好六个月以上的现金流储备。融资进行中的尽快结束,不要在小条款上纠结,能够有渠道拿到银行等贷款的,尽量争取。

  快速做反应。对疫情做好不同情形的预案,不存在侥幸心理,以更快的迭代速度来拥抱线上化。

  鼓舞好团队。团队是根本,一起转危为安,一起抱团取暖。疫情结束后,这个团队会更有生命力,而不会因为远程办公、没事做等,而变得松散。能穿越疫情的企业,未来一定可以活得更好。

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(责任编辑: 何一华)
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