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源码资本:“制造型零售”的机会和崛起

2018-10-23 19:06 来源: 和讯名家

  作者简介

  吴 迪 消费领域投资

源码资本:“制造型零售”的机会和崛起
  吴迪先生于2016年加入源码资本,重点关注消费领域投资。加入源码资本前,吴迪先生曾供职于BDA,服务一线美元对冲基金和美元PE,在电商、游戏和互联网广告行业有着丰富的研究经验。吴迪先生毕业于对外经贸大学,获得管理学学士学位。

  联系方式:wd@sourcecodecap.com

  [ 编者按 ]

  所谓制造型零售,即在传统零售价值链中品牌只负责产品生产、渠道只负责产品销售的1.0模式基础上,品牌和渠道相互融合的2.0模式。制造型零售模式在不同行业、不同企业战略都被广泛使用,诞生了众多全球行业巨头,例如宜家和Nitori,Zara和优衣库等等。新零售创业公司又能从古典零售的发展经验中汲取哪些养分呢?源码资本经过分析研判独家呈现第【14】期源码内参。

  观点

  制造型零售企业通常需要整合“零售”和“制造”两部分职能,基于高水平的IT系统,收集、整理和分析生产、物流、销售等多环节的信息,从零售端的数据趋势来影响生产,抑或从生产端的产品研发计划、产能安排等来制定零售端的销售方案。

  新的一波新零售品牌或渠道创业,公司将面临“制造推广型零售”的3.0模式。

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  制造型零售

  2014年,曾任日本便利店巨头7-ELEVEn的信息系统部长(CTO),建立了日本零售业最高水平信息系统之一的碓井诚先生出版了《制造型零售业7-ELEVEn的服务升级》一书,描述了从IT系统的角度来看零售巨头7-ELEVEn的业务流程、管理和经营。

  而书名中将“7-ELEVEn”定义为制造型零售业,把看似毫无关联的便利店行业和制造业联系到一起。

  所谓制造型零售,在各行各业中的广义理解,即在传统零售价值链中品牌只负责产品生产、渠道只负责产品销售的1.0模式基础上,品牌和渠道相互融合的2.0模式。

  制造型零售企业通常需要整合“零售”和“制造”两部分职能,基于高水平的IT系统,收集、整理和分析生产、物流、销售等多环节的信息,从零售端的数据趋势来影响生产,抑或从生产端的产品研发计划、产能安排等来制定零售端的销售方案。

  太阳底下无新事。现代零售业在过去几十年中,孕育了各种各样的商业模式。

  有趣的是很多行业的龙头公司,或多或少都采取了类“

  制造型零售”的模式,例如宜家和Nitori,Zara和优衣库等等。

  新零售创业公司又能从古典零售的发展经验中汲取哪些养分呢?

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  崛起的原因

  制造型零售之所以流行,主要由于随着经济发展,供求关系和外部环境发生了变化。

  对于产品端来说,随着社会生产能力和生产工艺的整体提升,基础产品同质化程度大幅升高。

  同样是无硅油洗发水、脱敏牙膏或基础款服饰,消费者使用不同品牌产品的实际效果差异非常小,品牌越来越难在消费者心中留下深刻的品牌记忆和区分度,以至于后续影响到用户黏性和忠诚度。

  产品端的问题在于1.0模式下,产品研发不能及时获得市场的反馈,是一种与市场割离的状态。

  大型品牌可以利用部分外部数据(例如消费者调研、第三方市场数据等)来帮助改善研发,然而由于数据具有一定的滞后性,以及抽样方法可能发生的偏移,导致品牌越来越无法跟上现代消费者变化加剧的需求。

  可以看到部分曾经非常优秀的品牌,在过去几年市场份额受到了比较严峻的挑战。

  而对于渠道端来说,随着品牌、流通信息的透明化,渠道的产品结构也变得高度同质化。

  A超市和B超市、A便利店和B便利店,可能都在销售可口可乐、海飞丝等等,渠道之间的竞争越来越陷入价格竞争,以及离消费者的距离(某种意义上是房租的竞争)。

  渠道也陷入了对独占品牌的争夺,因此才会出现电商大促“二选一”的局面。当然另一条路径是发展PB商品(自有品牌商品),例如Costco的Kirkland,贡献了Costco25%以上的销售收入。

  罗森和全家在日本由于门店数长期被7-ELEVEn压制,因此在便当、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品类上花足了功夫,同样给消费者留下了深刻的辨识度。

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  成本领先或差异化战略皆适用

  从古典零售的经验来看,最后被消费者记住的品牌和渠道,要么是能持续提供高性价比的商品,例如优衣库、宜家、无印良品(在日本的定位)等等;要么是能持续提供更好体验的商品,例如苹果手机、Dyson吹风机等等。

  然而无论是成本领先还是差异化的竞争策略,制造型零售业都很适用。

  以古典零售中的大品类——服装为例。服装行业中的制造型零售模式,即被广泛采用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。

  最早由1980年代的The limited(现在的L brands,即Victoria’s Secret的母公司)实践出雏形,1986年GAP公司在年报中定义公司的新业务模式而成型。

  比较典型的代表公司是优衣库和Zara,完全不同的用户定位以及公司战略,以及完全不同的发展路径,最终都走向了制造型零售的模式,并取得了成功。

  1984年优衣库在日本广岛市开设了第一家店铺,借鉴书店和唱片店的思路,在日本创造了自助式销售服饰的商业模式,用户可以摆脱导购的推销,自助选购商品。

  然而直到1990年以前,优衣库的模式都是单纯的渠道1.0模式,上游从外部成衣工厂直接进货销售。1990-2000年是对公司非常关键的十年,公司在这十年中做了四件重要的事,奠定了公司如今的市场定位:

  明确清晰的定位:用户不分年龄和性别(目标受众广),专注在1,000日元和1,900日元的低价休闲服饰市场(日本经济泡沫破灭后的主流市场)。

  门店标准化,以便于快速展店:制定了门店标准化运作手册,新人只需按照手册执行,也能快速上手。

  1998年,启动ABC(All Better Change)改革。核心方案来自当年从伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖来的高管泽田贵司的想法。他提议参考7-ELEVEn的运作模式,对优衣库的模式进行改造,即所谓的“制造型零售”模式。有意思的是,泽田贵司一直做到了优衣库母公司Fast Retailing的副社长,后来兜兜转转,目前是日本全家株式会社社长,可见服装业务和便利店业务在制造型零售模式上的共通性。

  2000年,彻底落实PB商品,把优衣库旗下所有商品统一贴上UNIQLO的商标,并严格执行从产品企划、生产到销售的一贯式商业模式。

源码资本:“制造型零售”的机会和崛起
图片来源:网络

  优衣库选择了针对大众消费者提供低廉价格的服装,而另一服装巨头Zara则是针对时尚敏感的腰部消费者提供最流行时尚的款式。同时,不同于优衣库从渠道到品牌的整合,Zara的发展则是自品牌到渠道的延伸。

  1963年,Amancio Ortega夫妇从打工的服饰店辞职,创立了一家叫GOA的成衣制作公司,专门制造浴袍和女性贴身内衣裤。

  10年间,团队扩张到500人规模,还有了专业的设计团队。GOA也是传统的1.0模式,下游通过经销商完成销售。然而一次下游经销商的突然退货,导致公司一度陷入滞销破产状态。

  同时,一些经销商的买手无法认同GOA的产品理念,让Amancio Ortega觉得错失市场机会。

  1975年,Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设,主要销售GOA的产品。逐渐,Zara尝到了这种模式的甜头:一方面,通过整合上下游,赚到了全链条更多的钱;更重要的是,通过直接接触消费者,以及畅销品和滞销品的及时反馈,增强了品牌原本的设计能力。制造型零售的策略也影响了Zara后续的开店策略。

  Zara并没有遵循在已经进入的地区密集开店的原则,而是在前期很散的将门店尽可能多的覆盖全球主要的发达国家,也是为了能够收集当地的顾客反馈和流行创意。

  Amancio Ortega将自己几十年的经历和经验总结为公司发展的信条:

  "Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other."

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  3.0模式:制造推广型零售业?

  除了面临上述的外部环境变化,如今的新零售创业公司还面临多一层的变化:推广渠道变了。

  消费者的注意力变得碎片化,传播的方式变得多元化。

  传统的单纯投广告砸营销模式,ROI在逐渐降低;“酒香不怕巷子深”,专心做产品的模式,很容易淹没在如今信息爆炸的环境中。

  相反很多所谓的“网红品牌”通过别具匠心的推广组合拳,给消费者留下了深刻的印象,从而转化为销售和复购。

  推广的方式也变得五花八门:有的利用社交媒介做裂变,有的自己开公众号微博抖音做MCN的内容营销,有的利用KOL带货。近些年我们看到了创业者们各种各样的智慧,八仙过海各显神通。

  未来不仅是生产和销售的数据互相影响,推广获取的数据(例如售前预热反馈、舆情、售后评价等等)也将加入企业的核心算法之中,共同影响企业的战略和路径,在这一波零售浪潮中杀出重围。

  我们很期待与具有“制造推广型零售”思维的创业者交流碰撞。

  本文首发于微信公众号:源码资本。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑: 任刚)
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