并购是企业发展中的一项重要战略，在行业不再高速增长，市场从蓝海进入红海时更是突出。中国在过去的十年内，一直也是全球最大的并购市场之一。根据很多研究，大约70%的并购交易最终被认为是失败的，市场上流传着不少轰轰烈烈失败的例子，但更多的失败是往往归于平庸。
最初观察家们往往把并购失败归结为“缺乏明确的战略目标”“核心团队缺乏长期激励”“不重视投后管理”“企业文化冲突”等等技术性因素，相关的文章有不少，也很有道理。然而在我看来随中国企业并购经验的增长和团队专业素质的提高，正常并购的各个技术性方面都堪称绝对专业：SWOT分析和波特五力分析等经典战略分析模型被广泛应用于投前战略分析；业绩对赌/员工期权等长期激励已经是交易标准条款；再加上业务Sponsor牵头负责的多职能专设团队和百日计划等组织方式成为投后标配，对企业文化的融合也越来越重视......无论从哪个方面看这样的正常并购都是完美的，然而很遗憾的是失败往往仍然难以避免。2013年阿里集团CEO陆兆禧曾问过一个我记忆犹新的问题，“为什么董事长们认为理所应当的战略协同无法实现？“ 我在过去20年的职业生涯中，直接操盘/深度参了多起大型并购，也有过一次被并购的完整经历，近距观察的案例更多。那么往往被忽视的影响并购成功的关键问题是什么，如何破解，试图给出自己的答案，希望对正在和即将使用并购作为企业发展工具的企业家们有所帮助。
本文仅讨论正常的并购，即具备明确目的充分准备认真执行的战略并购，真实发生的并购有一些属于特殊情况，林林总总千奇百怪，比如我听说过有为搏美人一笑的并购，这些不是本文讨论的范畴。
关键的问题在一个字，心。所谓心，指心态。并购方容易会有两种负面影响巨大的潜意识心态，同时容易忽略被并购方的一种普遍心态。
一种是高高在上的征服者心态，这点非常容易理解。征服者心态把本来并购和被并购双方员工的不信任感加剧成相互敌视，从而一发而不可收拾。需要注意的是，由于中国文化的一些特征，实践中在决策者们最重视的公开场合或者正式文件，这种征服者心态的不会体现出来，但在日常小事上，却往往不经意出现，并在普通员工中被迅速放大。一个经典的反面例子就是阿里早期并购企业时给员工做培训时总是爱强调“阿里味儿”。
另一种相反的错误心态是并购方往往高估被并购方的能力，这最初来源于被并购方在出售过程中的自我包装（很正常不是吗），我老家有一句俗话”驴粪球表面光”，描述内部乱七八糟表面光鲜的事物，我形象的称这种心态为“驴粪球“心态。由于并购方决策者希望并购能够解决自身的某些问题（也就是并购的战略目的），再加上并购方执行团队出于满足自己KPI需要而有意无意的内部推销，所以容易出现并购方高估被并购方能力，提出超出其实际能力的业务要求，而被并购方会认为并购方的要求完全不合理，从而爆发矛盾。我听过的最经典的一句抱怨是“我们要是能做到，早就自己上市了，卖给你们干嘛？”于是过了一段时间后并购方发现没有实现期望的进展后，就产生对被并购方能力的不信任，再经过数次循环，彻底的矛盾爆发就难以避免。·
此外，并购方不能忽略被并购方的常见的刺猬心态，对并购成功的影响也是巨大的。内在人性是懒惰和不喜欢变化的，而被并购是个影响巨大的变化。被并购方员工普遍会存在很强的不安全感，所以对并购方的起始心态一定是不信任和充满防御的，像刺猬一样。对于并购方来说，一定要认识到这种心态是正常的，是应该被理解的，要更加宽容，并需要通过自己的努力化时间逐步化解的。我见过的一个典型负面案例是，并购方集团HR自以为一视同仁的加强考勤管理要求被并购方HR认为是“暴政”并引起员工广泛不安。
在并购方决策者充分理解并接受上述三种心态问题客观存在的基础上，我再谈谈“术“，即有哪些有效但容易忽略的技巧。有些常见技巧，比如被并购方的人员和组织架构短期内稳定不变等，到处文章都能看到，我就不赘述了，主要介绍几个自己的独到经验。
首先是有两个关键人物（或者团队）一定要选“弱势性格“。一个是投后的项目牵头人，一个是专项支持的HR。这两个人不要选具备业绩突出，充满朝气，拼搏进取，雷厉风行这类通常是优点的人，而最好选择老成持重，人脉广泛，同理心强的好好先生，有过被并购的经历更佳。
其次是额外员工福利，请注意我说的是员工福利，不是员工薪酬。也可以理解成泛指的一些能影响员工体验的日常活动，也包括免费的办公用品或者小零食这类安排。这些增加的日常福利能有效的降低员工的刺猬心态，同时不会引起并购方员工的严重不满。这里要强调一点的是注意把握好度。我见到过有并购方给予被并购方的福利太多，引起自己员工的不满从而在日常工作中对被并购方员工有意刁难，反而加剧不信任的案例。实操最方便的方案是采取并购方+被并购方员工福利的合集，并定好特殊优待的时限，比如一年。
最后是最重要的，“打个小胜仗“。要问什么最能形成团队意识，“一起扛过枪”绝对是最佳途径。这个方法的重点在于”小“，即制定短期的目标难度不大的KPI，双方一起完成。注意要配合一定程度的包装和宣传，把一起打胜仗的感觉迅速传递给包括并购方和被并购方在内的整个集团。
总结起来，并购成功的关键因素不在于各种外表美好的PPT，报告，会议总结等等，而在围绕着一句老话做文章，人心齐泰山移。以这句话结尾，也当作美好祝愿送给各位计划并购的企业家们。（马骥）
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（责任编辑:刘畅）